О роли Chief Product Officer: что умеет, за что отвечает и где искать

Продакт менеджмент почти как дата-сайенс: продакты нужны всем, но далеко не все умеют встраивать их в организацию. Всё усложняется с масштабированием, когда продактов становится много. Возникает потребность в специально обученных людях, которые умеют управлять большими продуктами и продуктовыми организациями. Эти люди называются Chief Product Officer или CPO. Про эту роль и связанные с ней сложности я и хочу сегодня поговорить. В этой статье расскажу про роль и зоны ответственности CPO; какие знания нужны для этой роли; как искать CPO и нужен ли он вам вообще.

Как говорил Сергей Викторович Лавров: «Who are you to fucking lecture me?». Так что сначала пару слов обо мне. В прошлом я CPO компании Авито, крупнейшего сервиса объявлений в Европе и третьей по капитализации интернет-компании России. Авито входит в состав международного холдинга, владеющего аналогичными сервисами по всему миру, что позволило плотно общаться с коллегами-CPO из разных стран. Все дальнейшие размышления и выводы исходят из этого опыта.

Кто такой CPO и чем занимается

Начну с небольшого экскурса в мир корпораций, откуда пришли масштабные должности вроде CPO или CTO.

Организации управляются на операционном и стратегическом уровнях. На операционном уровне идёт работа с потоком понятных и предсказуемых задач. На стратегическом уровне горизонт дальше, уровень непредсказуемости и неопределённости выше. Для операционных и стратегических задач нужны разные навыки. Некоторые организации разделяют операционное и стратегическое управление, в этом случае «стратеги» не занимаются операционкой. Но чаще операционное и стратегическое управление совмещается. В этом случае менеджер отвечает за операционку в своем подразделении и входит в состав правления, принимающего стратегические решения на уровне компании.

Высшая операционная должность (например, глава функции) не означает обязательного участия в стратегическом управлении. Например, главный аналитик в организации может не состоять в правлении и не заниматься стратегическими вопросами. Но если вводится должность Chief Analytical Officer, то аналитика начинает играть стратегическую роль. То есть, функция аналитики в лице её лидера получает голос при принятии стратегических решений. Так что роль CPO в реалиях классической корпорации означает, что продукт имеет стратегическое значение и человек за него отвечающий имеет голос «на самом высоком уровне».

В российских реалиях это не всегда так. В компании может быть должность CPO, но продуктовая разработка и сам продукт могут быть на вторых ролях. При описании роли CPO я исхожу из того, что люди C-уровня всё же занимаются стратегическими вопросами.

Первое, с чем нужно определиться — что есть продукт и в чём его польза для организации. И тут много нюансов. На разных этапах развития бизнеса цели продукта могут быть разными. В некоторых случаях есть смысл разделять ответственность за пользователей и деньги, в некоторых нет. И так далее. Так что универсальных рецептов нет. Но важно чётко понимать что есть продукт для бизнеса, в каких метриках это выражается и за что именно отвечает CPO.

Далее, кроме базовых метрик успеха продукта есть несколько обобщённых областей и направлений, за которые отвечает CPO

1. Защита и евангелизм интересов пользователей

Ключевой принцип современного продакт менеджмента — идти от потребностей пользователя. CPO должен лучше всех в компании понимать на какой сегмент ориентирован продукт, для каких пользователей, кто они, какие у них проблемы/потребности. CPO должен быть главным евангелистом этого подхода и адвокатом пользователей во всех инстанциях. Эта тема часто (и заслуженно) вызывает дебаты в духе «ну как же, клиент ведь не всегда прав». Так что важной частью этой истории является умение отличать клиенто-центричность от популизма.

2. Формирование продуктового видения

Видение продукта — это образ того, каким должен быть продукт на горизонте 3-5 лет. Какие задачи должен решать, для каких пользователей, как зарабатывать деньги, от чего отказываемся. Образ должен быть конкретным и вызывать у разных людей максимально похожую картинку в голове. При этом, CPO должен уметь отвечать на вопрос «почему» по каждому элементу видения.

3. Формирование стратегии продукта

Что организация должна сделать, чтобы видение стало реальностью. Что нужно построить в продукте, какие организационные изменения сделать, что купить, что вырастить и так далее. Стратегия отделена от видения потому, что идти к одному и тому же видению можно разными способами.

4. Интеграция (создание среды сосуществования) бизнеса, технологий и продукта

Во-первых, CPO не создаёт продуктовое видение и стратегию в одиночку, а использует знания разных стейкхолдеров. Для того, чтобы получился сплав, а не лоскутное одеяло, между всеми участниками нужно выстроить правильное взаимодействие. Во-вторых, управление продуктом мульти-дисциплинарно и использует элементы из разных дисциплин вроде маркетинга, проектного управления, дизайна и так далее. Управляя продуктом, вы либо всё делаете самостоятельно, либо постоянно залезаете на чужую территорию. Управление продуктом нужно встраивать в организацию таким образом, чтобы взаимодействие было эффективным и результативным, усилия не дублировались и конфликты не выходили за рамки мелких недоразумений.

5. Обеспечение ясности на уровне продукта

Все ключевые стейкхолдеры (прежде всего, команда топ-менеджеров и владельцы бизнеса) должны понимать что происходит в продукте и почему. Не просто знать, а понимать, то есть, уметь пересказать своими словами. Это важная задача CPO, так как многие организации разрушаются изнутри, а не извне, часто как раз из-за низкой прозрачности и слабой коммуникации на уровне менеджмента и акционеров.

6. Определение и отслеживание метрик здоровья продукта

Современная аналитика мощна и опасна одновременно. Получив возможность всё измерять, мы начинаем измерять всё подряд. Метрики плодятся и уже не понятно где главное и где второстепенное. У продукта должны быть метрики прогресса (достигаем поставленных целей или нет) и метрики здоровья (не происходит ли чего плохого с тем, что уже есть). Задача CPO делать выбор и фокусировать на нём команду.

7. Создание, поддержка и развитие команды продуктовых лидеров

На первый взгляд, всё очевидно — любого сильного менеджера делает команда. Но в случае с CPO задача усложняется тем, что хороших продактов мало, а хороших продуктовых лидеров ещё меньше. Поэтому CPO должен выделять на найм, развитие и формирование скамейки запасных куда больше времени, чем обычно выделяют другие топ-менеджеры.

8. Создание и актуализация принципов работы над продуктом

Продукт можно развивать разными способами, в том числе пропуская все продуктовые решения через CPO. И попасть в ловушку операционки, которая делает CPO бутылочным горлом и «Самым Занятым Человеком В Компании». Или можно тщательно прописать все процедуры, которым нужно следовать при разработке продукта. И попасть в ловушку бюрократии. Задача хорошего CPO в том, чтобы создать рамки и принципы, на основе которых другие люди смогут принимать продуктовые решения.

9. Определение принципов эффективности и результативности команды продакт менеджеров

Аналогично принципам разработки продукта нужны принципы оценки эффективности и результативности продакт менеджеров. Принципы должны отражать то, кого вы нанимаете в продукт, что считаете хорошей работой, за что увольняете, за что и как поощряете. Выбрать формальные метрики не сложно, сложно сделать так, чтобы они отражали действительность и были справедливыми.

Теперь несколько слов про стратегическое управление. У каждой организацией своя специфика, но есть несколько базовых вещей, которые должен знать и понимать CPO, чтобы участвовать в принятии стратегических решений.

1. Цели и ожидания владельцев бизнеса

Это база для принятия стратегических решений. Ситуация, когда акционеры финансируют более важные для себя проекты с помощью доходов от вашего бизнеса будет радикально отличаться от ситуации, когда акционеры играют в долгую и готовы продолжительное время работать в ноль или в минус. Вспоминать Uber не будем, вспомним лучше Amazon:)

2. Системное понимание бизнеса

Нужно не просто понимать откуда берутся пользователи и деньги, но и понимать динамику системы — петли обратной связи, эффективные рычаги в системе, потенциал роста и так далее. Без системного понимания, попытки изменить что-либо в системе могут привести к неприятным отложенным последствиям.

3. Состояние и динамика стратегических факторов

Организация находится в стратегическом контексте — общество, законодательство, экономика, рынок труда, конкуренты, подрядчики, технологии. Контекст нужно понимать в динамике — как он меняется, почему и как это может повлиять на организацию.

4. Архитектура организации и роли ключевых блоков

Без понимания ролей других частей организации и почему организация выстроена именно так, легко скатиться в своеобразный продуктовый геоцентризм.

Роль CPO во многом наследует сложности роли продакт менеджера — необходимость комплексной интеграции между разными частями организации, постоянное переключение между задачами операционки и стратегии, тотальная зависимость от команды, высокая (но часто отложенная) цена ошибок, одновременное и постоянное развитие в нескольких дисциплинах. Всё это делает роль CPO очень сложной и поднимает цену ошибки найма для организации. Дальше как раз и поговорим о том, что нужно для успеха в роли и как повысить вероятность найма правильного человека.

Какие знания и умения нужны CPO

Многие ребята, которые уже CPO или стремятся к этой роли, совершают одну и ту же ошибку — слишком много времени тратят на специфический продуктовый инструментарий и процессы. CJM, JtbD, Customer Development, Impact Mapping, Product Discovery и так далее. Сам по себе любой инструмент может быть полезен. Но задача CPO не в том, чтобы лучше всех в компании знать продуктовый инструментарий. Для любого топ-менеджера важно то, как он мыслит и как подходит к принятию решений. Закрыть пробел в прикладных знаниях намного проще, чем изменить способ мышления. И тут я хочу как раз акцентировать внимание на том, как должен мыслить CPO и как должен подходить к принятию решений, чтобы быть эффективным.

1. Системное мышление

Системное мышление стоит на первом месте не случайно, это основополагающий навык. Большинство продуктовых и управленческих задач значительно проще решать если смотришь на них системно. В «Кремниевой долине» существует мнение, что чем больше в компании инженеров на разных, в том числе не инженерных, должностях, тем лучше. Это связано как раз с тем, что у инженеров есть базовая супер-сила в виде системного и критического мышления.

Точки входа (что почитать для начала): «Thinking in Systems» (Donella Meadows), «The Fifth Discipline» (Peter Senge), «Оргуправленческое мышление» (Георгий Щедровицкий).

2. Стратегическое мышление

Как и системное мышление, это именно способ думать, а не знание конкретных инструментов. В случае со стратегическим мышлением, часто путают знание каких-нибудь «5 сил Портера» или «BCG матрицы» с тем, как человек размышляет о настоящем и будущем. Чтобы увидеть как выглядит стратегическое мышление, можно посмотреть на действия и решения Боба Айгера (CEO Disney) или Сатьи Наделлы (CEO Microsoft) за последние несколько лет.

Точки входа: «Стратегическое мышление» (Геннадий Константинов), «Good Strategy/Bad Strategy» (Richard Rumelt).

3. Мульти-дисциплинарные ментальные модели

Это своеобразное читерство с моей стороны. Потому что в ментальные модели можно записать всё, начиная от теории эволюции  и до квантовой механики. Но это важный элемент и я не имею в виду перечень конкретных знаний, скорее (снова!) способ мышления. Важно знать и уметь использовать модели понимания мира из разных дисциплин. Сильные решения и мощный креатив рождаются из способности смотреть на задачу под разными углами, а не только из своей базовой дисциплины.

Точки входа: «Poor Charlie's Almanack» (Peter Kaufman), блог «Farnam Street».

4. Проектное управление

Есть тренд во всём видеть продукт и применять ко всему продуктовое управление. Но многие не замечают или не хотят признать, что почти всё вокруг — это проекты. Проектное управление хорошо изучено и у нас есть всё, чтобы сильно не лажать. Но ошибок в проектном управлении всё так же много и они приводят к большим проблемам. CPO должен не просто владеть проектным менеджментом, но и быть готовым взять на себя сложные большие проекты.

Точка входа: «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (Project Management Institute).

5. Продуктовая насмотренность

Раз уж я начал смешивать сущности, то почему бы не включить и такую абстракцию. Под насмотренностью я подразумеваю способность замечать шаблоны во встречающихся продуктовых и стратегических задачах. То, что уже решали другие и на базе чего можно построить своё решение. Позволяет экономить время и избегать ошибок. При этом, важно не просто знать кто и что делал, а почему делал именно так.

Точка входа: блог «Stratechery».

Нужен ли вам CPO и как подойти к поиску

Причины поиска CPO можно сгруппировать в три основных кластера:

  1. Продукт вырос, продакт менеджеров стало много, кто-то должен быть за старшего;
  2. За продукт раньше отвечал CEO, но теперь не до этого и шапку нужно передать;
  3. В компании произошли изменения типа «диджитал трансформации» и появилась потребность в формировании полноценной продуктовой организации.

Ситуации хоть и разные, но у них есть несколько общих моментов, с которыми нужно определиться для эффективного поиска.

Первое — стратегическая вовлечённость. Является ли продукт стратегически важным активом и готовы ли вы включать лидера продукта в группу стратегического управления компанией. Если нет, то вы ищите не CPO, а Head of Product или директора по продукту. Задача становится немного проще и круг потенциальных кандидатов расширяется.

Второе — за что именно должен отвечать CPO/Head of Product. Нужно сформировать ценностное предложение, отвечающее на вопрос «почему редкий, ценный специалист должен пойти к вам работать». У ценностного предложения должно быть три составляющих:

  1. Почему ваши задачи нужно решать и какую пользу это принесёт. Для многих миссия компании важнее всех остальных составляющих;
  2. Как и за счёт чего можно прокачаться и вырасти профессионально;
  3. Сколько можно на всём этом заработать в перспективе 3-5 лет.

Третье — растить человека внутри компании или звать варяга. Всегда есть надежда, что где-то на воле бегает идеальный кандидат. С другой стороны, даже если внутри есть кандидат с хорошим потенциалом, то для его прокачки нужны специальные знания и навыки. Но об этом ниже.

Теперь самое сложное. По итогам размышлений вы, скорее всего, придёте к потребности в сверх-человеке с одной стороны и к среднему, не особо выделяющемуся ценностному предложению с другой. В этот момент начинаются компромиссы, в результате которых и случаются ошибки найма. Всё осложняется российскими реалиями — готовых опытных специалистов пока мало, а зарубежные не горят желанием к нам ехать.

Если не брать в расчёт поиски до победного, то одним из альтернативных решений может быть внутренняя инвестиция: тактическая декомпозиция роли и ставка на рост полноценного CPO внутри. Это решение работает в перспективе 1-2 лет. Того срока, который часто «наматывают» компании в тщетных попытках найти сверх-человека или несколько раз ошибаются с наймом.

Проиллюстрирую на вымышленном примере. Вы стартап на этапе роста, продукт нашёл market-fit, бизнес модель работает. В компании несколько продуктовых команд, каждая со своим продакт менеджером. Рост требует всё больше и больше ресурсов, продуктовая разработка трансформируется из управляемого хаоса в неуправляемый. Раньше продуктом занимался СЕО, но теперь времени не хватает и шапку нужно кому-то передать. Год поиска ни к чему не приводит и СЕО близок к тому, чтобы взять самого сильного кандидата из тех, что в наличии. Вместо этого, можно поступить так:

— Стратегическую часть оставить за СЕО, потому что практически весь бизнес компании и есть продукт;
— Взять сильного и амбициозного продакта изнутри и постепенно расширять его зону ответственности. Совмещая с интенсивной прокачкой. Если такого человека внутри нет, то искать снаружи, но уже не готового CPO, а сильного продакта с потенциалом;
— Процессы и большую часть интеграционной роли может взять на себя CTO;
— Забить на всё, что не поместилось. До тех пор, пока не вырастили полноценного CPO;
— Недостающую экспертизу можно и нужно покупать. Будь то конкретные процессы, прокачка продактов или продуктовая стратегия, найти эксперта для консультаций намного проще, чем взять того же специалиста на фул-тайм. Плюс открывается пул зарубежных специалистов.

Я упростил и обобщил для иллюстрации самого подхода. Это всё кажется сложнее, чем искать готового CPO. Но практика показывает, что такое решение может быть эффективнее поисков до победного.

На этом заканчиваю, для обзорной статьи должно быть достаточно. Если у вас остались вопросы или есть комментарии и дополнения — пишите на [email protected]

Рассылка новых постов и статей