Путь к эффективным совещаниям

Барак Обама считает, что самые опасные угрозы человечеству — вирус Эбола и ИГИЛ. Но как можно забыть о неэффективных совещаниях!? В заметке о концентрации я не затронул тему встреч, хотя это большая боль для всех и один из самых разрушительных факторов для эффективности. Тема совещаний заслуживает отдельного разбора.

Страдаешь от одиночества? Устал работать самостоятельно? Ненавидишь принимать решения? Собери совещание!

Шутки рождаются не на пустом месте. Различные малограмотные граждане дискредитируют полезный инструмент — совещания уже стали синонимом корпоративщины, очковтирательства и неэффективности. А ведь это супер-сила, которая может использоваться во благо, но чаще получается во вред. И хотя по теме написано множество книг и статей — ситуация улучшается медленно, все стараются избегать совещаний, а предложение «организовать встречу» приравнивается к предложению выпить пивка в рабочее время.

Отказываться от личного общения — значит лишать себя эффективного средства коммуникации, а эффективная коммуникация — мощнейшее (без шуток) конкурентное преимущество организации. Выход один — учиться совещаться правильно. Не халтурить самому и продвигать правильные установки внутри организации.

Отделяем мух от котлет

Вспомните последние совещания, на которых вы присутствовали (не важно, в качестве организатора или участника) и поставьте мысленные «галочки» напротив пунктов:

  • Повестка встречи не была определена заранее
  • На встрече не соблюдался тайминг, часть вопросов не успели обсудить
  • Не было принято никаких решений, хотя целью встречи было достижение договорённостей
  • Некоторая часть участников занималась своими делами в телефонах и ноутбуках
  • Не были зафиксированы итоги, договорённости, дальнейшие действия

Если отметили хотя бы один пункт, то поздравляю — вы были на не эффективном совещании.

Закономерный вопрос, а эффективные совещания — это как? Важно понимать, что одной только эффективности не достаточно, нужна ещё и результативность. Можно очень эффективно провести совещание и не достигнуть ожидаемого результата. И наоборот — можно достигнуть поставленной цели, но какой ценой? Получается, что работать надо в обоих направлениях и думать как об эффективности совещаний, так и о результативности.

У хорошего совещания две несущие опоры — техническая и человеческая. С технической частью всё более менее понятно — это некоторый набор правил, техник и алгоритмов, которые не так сложно освоить. Вторая, человеческая, куда сложнее — это навыки эффективной коммуникации, которые важны для совещания ничуть не меньше «техники».

Но начнём с того, что попроще — с «сумасшедших умений» проведения совещаний, которые можно и нужно прокачивать.

Отрабатываем сумасшедшие умения

Умение №1 — определяем цель совещания.

Большинство личных встреч и обсуждений не нужны. Чаще всего мы ходим по бесполезным совещаниям потому, что организатор не задался вопросом — «зачем я собираю встречу и каких результатов собираюсь добиться?». Личная коммуникация генерирует «добавленную стоимость» и всегда важно определять — есть ли необходимость личного общения или можно решить вопросы в переписке.

Вот несколько примеров, когда встречи действительно нужны:

  • Так называемые «1 на 1», общение с глазу на глаз
  • Решение конфликтных ситуаций
  • Экономия времени на коммуникациях, когда проще собраться всем на 30 минут, чем несколько дней переписываться
  • Нужна эмоциональная составляющая. Например — «продажа» идей или подходов
  • Техники группового творчества, например — мозговой штурм

По сути, определение цели встречи — это «root cause» анализ и можно применять соответствующие инструменты поиска исходных причин. Например, правило “пяти почему”:

— Я хочу организовать встречу
— Почему?
— Потому что вопрос, который нужно решить, «пинается» в переписке уже вторую неделю
— Почему?
— Потому что никто не хочет брать на себя ответственность
— Почему?
— Потому что все опасаются, что мнение начальника «X» будет другим
— Почему?
— Потому что начальник X не участвует в переписке и для него решение будет внезапным

В общем-то, ответ найден — вместо организации встречи между участниками, которые всё равно ничего не решат, нужно подключить к решению вопроса начальника «X».

Другой пример:

— Я хочу организовать встречу с «X»
— Почему?
— Потому что хочу обсудить с ним вопрос «Y»
— Почему?
— Потому что вопрос «Y» затрагивает конфликт с «Z» и этот вопрос необходимо обсудить лично

Тут необходимость встречи очевидна, а «X» не будет задаваться вопросом «зачем нам для этого встречаться». Дальше следует определить какой ожидается результат. Это может быть психологическая поддержка, определение конкретных действий, обоснование точки зрения и так далее. В зависимости от цели разрабатывается повестка и план встречи.

Умение №2 — определяем повестку и тайминг

Цель — это то, как мы представляем себе конечный результат, а повестка — это путь, который мы собираемся пройти для достижения цели. В повестке должна быть отражена структура встречи и ожидаемый результат по каждому из пунктов, а саму повестку необходимо зафиксировать и разослать всем участникам заранее, лучше всего — вместе с приглашением на встречу.

В качестве примера возьмём такую цель: с помощью мозгового штурма определить возможные варианты решения проблемы «X». В повестке мы должны подробно описать саму проблему «X», чтобы не тратить время на вводные и чтобы участники смогли подготовиться. План действий на встречу может выглядеть следующим образом:

  • Собираем идеи в формате мозгового штурма (20 минут)
  • Группируем и сортируем результаты по скорости реализации (10 минут)
  • Проголосуем и выберем 3 варианта действий по соотношению цена/эффективность (10 минут)
  • Определим ответственных за дальнейшую проработку идей (5 минут)

Умение №3 — определяем участников.

Ошибок с определением состава участников можно совершить немало. Самая частая из них — звать на встречу тех, кто должен быть информирован о результатах. Нужно чётко представлять себе роли потенциальных участников и что мы ожидаем от каждого из них. Возможный ход размышлений может быть таким:

Участник 1 — технический эксперт, без которого мы можем улететь в космос и напринимать далёких от реальности решений.

Участник 2 — ему нужно будет учесть возможные изменения в своих проектах. Можно не звать, но важно проинформировать.

Участник 3 — может повлиять на принятые решения постфактум, нужно сразу вовлекать в обсуждения и принятие решений.

Участник 4 — решал подобную проблему, можно проконсультироваться заранее.

Участник 5 — непосредственный исполнитель, звать нужно обязательно.

Умение №4 — разрабатываем план встречи.

План составляется на основе целей и повестки, это инструмент организатора встречи и участникам не транслируется. Без плана встречи мы рискуем попасть в ловушку, о которой знает любой юрист или шахматист. Если нет ответа на вопрос «а что если», то искать его придётся в «боевых» условиях. Мало кто любит планировать, но все жалуются на результаты вынужденных импровизаций. План — это не ТЗ по ГОСТу, его не обязательно фиксировать и расписывать, самое главное, чтобы он был.

Что если мы будем слишком долго «зарубаться» по поводу острого вопроса? Что если мы не примем решения вопросу, от которого зависит всё дальнейшее обсуждение? Что если один из ключевых участников встречи не придёт?

Как можно больше «что если» должно быть заранее проиграно в голове. План встречи — это плацдарм модерации и фасилитации. Со временем, шаблоны большинства ситуаций будут накапливаться на интуитивном уровне, но изначально это всё нужно выносить на уровень осознанности и готовиться как можно тщательнее.

Умение №5 — фиксируем итоги.

Без зафиксированных итогов и определения ответственных за дальнейшие шаги мы отдаём будущее, которое определили на совещании, на откуп случайности. Обсуждение одних и тех же вопросов по несколько раз, постоянные разрывы в коммуникациях, регулярно не исполняемые решения — это следствия того, что принятые решения не фиксируются и не доносятся до заинтересованных сторон.

Все принятые решения должны фиксироваться организатором встречи или специально выделенным «секретарём», в конце встречи участникам обязательно озвучивается список принятых решений и ответственных. Часто бывает, что озвученные решения приводят к новому витку обсуждений и уточнений. Итоги встречи рассылаются участникам и всем заинтересованным лицам, которых необходимо проинформировать о принятых решениях.

Сделать всё это не так просто, как кажется, а первые попытки могут вызвать возмущение — «бюрократия!», «где же доверие, мы же команда!». Это нормальная защитная реакция, с которой нужно работать аргументами о выгодах, получаемых от «бюрократии».

Небольшая передышка, посмотрим на котиков.

Модерируем, ангажируем, фасилитируем

Теперь поговорим о сложном. Что делать и как себя вести на самой встрече? Фасилитация принятия решений и модерация — это важнейшие составляющие эффективного совещания, без которых даже ювелирно организованная «техническая» часть может сойти на «нет». Как бы мы не готовились к совещанию, всё может быть разрушено конфликтом между участниками, узурпацией повестки или сотней других негативных сценариев, которые поломают ход встречи и помешают достигнуть цели совещания.

Темы эти обширны и сложны, разбирать их в подробностях я не берусь, но приведу несколько базовых правил, на которые можно опираться и вырабатывать свои подходы и стиль взаимодействия.

Если вы были на тренингах и семинарах, то замечали раздражающие и неестественные заходы «тренеров», которые пытаются применять техники из книг для фасилитаторов. Действуйте, опираясь на свой персональный стиль и особенности группы, будьте естественны и искренни. Попытки манипуляции и игры в тонкого психолога «читаются» на уровне восприятия и выставляют барьеры между вами и группой.

Проблемы дисциплины

Чаще всего проблемы поведения на совещаниях являются следствием отсутствия у группы базовых правил. Правила или как их ещё называют — «ground rules», должны быть определены в явном виде и приняты в группе на уровне общих договорённостей. Договориться на берегу всем вместе, значит «легитимизировать» дальнейшие претензии к нарушителям, иначе призывы к порядку будут вызывать логичное сопротивление — а с чего это вдруг и «кто ты такой». Нарушение правил группы и нарушение правил конкретного человека — это две большие разницы, применение «формальной» власти всегда встречает большее сопротивление, чем применение власти «делегированной» группой.

Если вы хотите, чтобы участники на встречах не отвлекались на ноутбуки, то зафиксируйте это в базовых правилах. Туда же можно занести необходимость фиксации итогов встреч, обязательную повестку и другие важные практики, рассмотренные выше.

Молчуны и говоруны

У нас всех разный стиль общения, есть более активные (говоруны), есть менее активные (молчуны). Не стоит воспринимать пассивность как отсутствие мнения, просто молчунам нужны условия для того, чтобы высказаться. Простейший способ услышать всех — это дать слово каждому по очереди.

В открытой дискуссии внимание нужно концентрировать не на говорунах, а на остальной группе — формировать условия для уравновешивания мнений. Не стоит пытаться «утихомирить» или ограничить говорунов — это может выключить их из дискуссии, а мы затыкать кого-либо не хотим.

Управление конфликтами

Сам по себе конфликт — это ещё не проблема. Конфликты — это путь к изменениям и если постоянно обходить острые углы, то и результат будет пресным. Есть деструктивные конфликты, а есть конструктивные — одинаково плохо как гасить конструктивный конфликт, так и пускать на самотёк деструктивный.

Нужно стараться направлять конфликт мнений в конструктивное обсуждение и не пропустить момент, когда начинается переход на личности и излишние эмоции. Если конфликт перешёл в деструктивную плоскость — его нужно активно гасить, в том числе обозначив неприемлемость перехода на личности.

Проблемы взаимопонимания

Необходимо внимательно отслеживать уровень понимания между участниками и если вы заметили, что понятие «ручка» один участник использует для метода API, а другой — для обозначения письменных принадлежностей, то стоит это обсудить и прояснить.

Часто случается, что два человека говорят об одном и том же разными словами, но при этом яростно друг с другом спорят. За собой такое отследить проблематично, тем более в пылу «сражения», но стороннему наблюдателю проще.

В целом, недопонимание — одна из ключевых проблем коммуникации, так что стоит уделить этому особое внимание. Но для этого важно следить не за эмоциональной составляющей спора, а за её содержательной частью. И тем более не уходить в эмоции самому.

Что делать с принятыми решениями

Есть ещё одна проблема, которая дискредитирует совещания ничуть не меньше их неэффективного проведения — это решения, которые принимаются, но не исполняются. Апатия группы по поводу самой системы исполнения решений — «зачем, если всё равно ничего не изменится». Такая реакция не удивительна, удивительна позиция абстрактного менеджера, организатора совещания — «что я могу поделать, они мне не подчиняются (никто ничего не хочет делать)». Когда выясняешь что именно было сделано для отслеживания решения и контроля исполнения — оказывается, что «уже хотелось».

— Опять хочу в Париж
— Уже были?
— Нет, уже хотел

Никому не нравится быть тем, кому «больше всех надо», кто вскрывает проблемы и требует выполнения договорённостей. Низкая толерантность к посредственности — непопулярное качество. Но если мы хотим, чтобы система управления работала в целом и совещания были эффективны в частности, то нужно вести себя как терьер в лисьей норе — демонстрировать неотвратимость словом и делом.

То, что мы зафиксировали принятые решения и определили дальнейшие шаги, даёт нам точки для последующего контроля. Интересоваться о прогрессе стоит заранее, чтобы ответственный осознал — у него на хвосте висит терьер. Ну и, конечно же, спрашивать о результатах в контрольных точках. Договорились сделать что-то до конца следующей недели — поинтересуйтесь о ходе работы в среду, спросите о результатах в пятницу.

Одна из самых частых проблем — как спрашивать с ответственных, на которых вы не имеете прямого влияния. Например, если ответственный — ваш начальник. Да ровно так же, как и с любого другого исполнителя! Система работает только если в ней нет исключений и коротких путей для избранных. Самый неэффективный источник власти — это власть формальная, опираться на неё стоит только в экстренных случаях. Так что стройте «власть», основанную на вашей экспертизе или авторитете. А пока «власть» не построена — не бойтесь эскалировать проблемы.

Будет нелегко, особенно когда придётся объяснять начальнику важность выполнения договорённостей, но это бремя низкой толерантности к посредственности и мы его либо несём, либо не несём. Но если не несём, то и не надо жаловаться на суровую окружающую действительность. Берите пример с воинов ВДВ — никто, кроме нас:)

Подведём итоги

Есть несколько базовых правил, которые можно собрать в «чек-лист» и обращаться к списку каждый раз, когда нужно организовать совещание:

  • Зачем эта встреча, можно ли обойтись без неё, есть ли «добавленная стоимость» личной коммуникации
  • Каких конкретных целей я хочу достичь с помощью этой встречи
  • Кто должен присутствовать на встрече, а кого достаточно проинформировать по итогам
  • Зафиксировать повестку встречи, опираясь на цели и состав участников
  • Подготовить план встречи, отвечающий на вопросы «а что если»
  • Не забыть разослать итоги встречи участникам и всем заинтересованным лицам
  • Отслеживать и контролировать принятые решения «через не могу»

И ещё раз хочу обратить внимание — в долгосрочной перспективе важно не только организовывать и вести эффективные совещания самому, но и участвовать в формировании культуры эффективных совещаний внутри организации. Кроме личного примера нужно «пропагандировать» подходы и ценности, преодолевать неизбежное сопротивление и не опускать рук.

Для сомневающихся в своих возможностях что-то изменить, есть хорошая цитата из Далай Ламы:

Если вы считаете, что слишком незначительны, чтобы повлиять на ситуацию — попробуйте поспать в одной комнате с комаром.
Рассылка новых постов и статей