Про асимметрию знаний

И почему научить кого-либо чему-либо намного сложнее, чем кажется.

О разнице в знании/понимании часто говорят как о вертикальной плоской шкале — знает больше, знает меньше. Кроме того, что это дискриминирующая модель, она ещё и вводит в заблуждение — мол, достаточно просто рассказать человеку то, чего он не знает и человек поднимется по шкале выше.

Мне ближе модель многомерного графа, где наши знания в разных областях находятся в разных точках графа. Кроме текущей позиции есть путь, по которому мы к этой точке пришли. Вариантов пути к каждому узлу (и дальше от него) некоторое множество, поэтому граф многомерный (или скорее мультиверсный, но для относительной простоты модели сюда не пойдём). Граф нельзя хакнуть или точнее не всегда можно хакнуть. То есть, не достаточно просто получить информацию о нужном узле, чтобы на него переместиться из текущей позиции. Для понимания не достаточно информации, должны активироваться нужные связи, должен быть пройден некий оптимальный для конкретного случая путь до следующего узла. Поэтому мы можем многократно сталкиваться с похожей информацией в разных проявлениях и контекстах прежде чем получим (поймём, усвоим, интернализуем) знание из этой информации.

Проблема обучения и в качестве учеников, и в качестве учителей в том, что мы пытаемся хакать граф. То есть, просто давать или получать информацию по целевому узлу. Раздражаясь и переживая, что информация отскакивает или вязнет и перейти по графу не получается. Ещё одна проблема в том, что оптимальный путь заранее не известен, это всегда попытка применить лучшие практики, а если не получается, то просто нащупывать. Отсюда несколько моментов:
— Надо понять состояние графа до того, как учиться или учить;
— Не пытаться перепрыгнуть из одного узла в другой, а стараться пройти по промежуточным точкам даже если есть ощущение избыточности;
— Тратить на первые два пункта столько времени, сколько потребуется. К некоторым узлам нужно подбираться годами (см. квантовая физика);
— Для полноценной командной работы тратить время на активацию нужных узлов в графах. Но при этом не пытаться активировать их одними и теми же путями (тут некоторые могут вспомнить насколько плохо работает массовое корпоративное обучение).

О пользе фрустрации

Жан-Франсуа Борель, открывший полезные свойства циклоспорина, сказал в конце карьеры: учёный может называться учёным пока способен выносить постоянную фрустрацию. Это верно по отношению ко многим профессиям, но к продактам особенно. В нашем деле постоянная фрустрация — один из лучших маркеров того, что делаешь всё правильно.

Для нужного уровня фрустрации учёным приходится держать связь с реальностью (эксперимент) и подвергать идеи критике (рецензирование). Продакты более-менее освоились с экспериментами, но надо и рецензирование подтягивать. В своё время я подсмотрел у Эда Кэтмелла (президента DisneyToon, ранее Pixar) как это можно слетать простым способом. Проводится регулярная встреча продактов, где одни рассказывают что хотят делать, а другие критикуют всю логическую цепочку от решаемой проблемы, через метрики успеха до способа решения. Сначала очень больно (и становится очевидно, что большинство не готово к фрустрации), потом начинается хороший рост. Чтобы вместо рецензирования не получить набросы на вентилятор выберите модератора, знакомого с научным методом или на первое время возьмите со стороны.

Хочу отвечать за стратегию

Продакты хотят расти и рост в представлении многих заключается в том, чтобы «отвечать за стратегию». Но мало кто понимает что это значит. Есть два направления мысли. Оба направления не то, чтобы не правильные, скорее анестезирующие. Первое — концентрация на инструментах. Фреймворки, процессы, рынок, клиенты, конкуренты. Есть нужная информация и правильные инструменты — можно принимать стратегические решения. Второе — деньги. Если думаешь про деньги, то ты сразу стратег. Ко второму автоматически подмешивается первое, потому что нельзя думать про деньги без LTV, юнит экономики и всякого такого. Оба направления анестезируют по той же схеме, по которой программы MBA анестезируют будущих CEO. Инструменты и данные — это всегда хорошо, но проблема не в этом. А в том, что отвечать за стратегию — это брать на себя риски. И работать под давлением. Те, кто занимался чем-то соревновательным знают разницу между тренировками и соревнованиями. Особенно, если ставки велики. Стресс может сжечь ещё до выхода на дистанцию/площадку/ринг и всё, конец, не важно как ты был готов, что знал и какие результаты показывал.

Бен Хоровиц писал, что в бытность свою СЕО спал как ребёнок: просыпался среди ночи и орал. Предприниматель делает большую ставку, денежную и моральную. Он уже должен инвесторам/ кредиторам, должен семье, сотрудникам, клиентам. Каждое решение может стать последним для компании. И вот в этих условиях к нему приходит продакт и предлагает «отвечать за стратегию». То есть, принимать решения, которые могу убить компанию. В чём риски этого продакта, что у него на кону? Премия, опционы, репутация (тут смех зала)? Эти ребята в разных вселенных и играют по разным правилам. Про это важно помнить когда разговор заходит о микроменеджменте фаундера или об ответственности за стратегию. Эти же проблемы, кстати, возникают когда за будущее компании отвечают наёмные менеджеры, у которых риски близки к нулевым. Чтобы принимать важные решения, шкура должна быть на кону. И тогда любая инструментальная проблема становится тривиальной. Не знаешь чего хотят клиенты? Метнулся и поговорил. Не знаешь как рассчитывается юнит-экономика? Погуглил. Отсюда и фаундеры, которые за пару лет бизнеса знают про lean startup больше, чем синьор принципал продакты с 10 летним опытом работы (за клавиатурой, не подключённой к компьютеру).

Вывод из этого, как обычно, простой. Хочешь отвечать за стратегию — будь готов принять последствия стратегических решений. Впрыгнуть в лодку к предпринимателю — это взять на себя риски, близкие по смыслу к его рискам. Все интуитивно понимают, что предпринимательство связано с лишениями, но большой потенциальной выгодой. Это же справедливо и по отношению к продактам, которые хотят принимать самостоятельные стратегические решения. И отсюда же вывод для предпринимателей: пока ты в лодке один и вокруг только комментаторы в шезлонгах со смузи, не стесняйся рулить сам и не слушай нытьё про микроменеджмент и отсутствие роста.

Мотивация (снова) определяет поведение

Вот уж точно, мотивация определяет поведение. Я так много рассказывал другим как делать продукты и строить организации, что почти поверил в то, что сам буду делать «правильно» когда настанет время. Время настало, но вместо постоянного общения с пользователями, быстрого прототипирования и проверки гипотез я угораю по фичам, прикольным технологиям и clean/neat/dribbble-bullshit интерфейсам. Вместо прототипа на коленке у меня Vue, Node, Koa, Mongo и все их друзья. Ну просто потому, что это прикольно! И руками что-то делать прикольно, и щупать всякие штуки, которые сделали за то время, что я не открывал гитхаб.

Зачем я всё это рассказываю. Во-первых, в очередной раз убеждаюсь насколько важна мотивация акторов внутри системы. Всегда важно понимать что движет человеком, только так можно понять делает он фигню или нет. «Фигня» и «правильно» могут существовать только в контексте целей, а не как абсолютные понятия. И второй момент — удовольствие от процесса и важность самого процесса. Мы так долго убеждали друг-друга в важности результата, что сами в это поверили. На самом деле результат в комплексных (непредсказуемых) системах намного вероятнее, если процесс его достижения приносит удовольствие.

Сложности предпринимательства

Раз уж я теперь предприниматель, то пора травить байки про предпринимательство.

Многие опасаются сложностей с открытием юр.лица, бухгалтерией, налогами и отчётностью. На самом деле, всё предельно просто. Нормальный банк для бизнеса откроет ИП за тебя удалённо и максимально комфортно. Там же есть бухгалтерия и налоги. Никаких очередей, многостраничных документов и казённых учреждений. Не надо бояться базового сценария, там уже давно всё хорошо. Работай, пожалуйста, дорогой предприниматель. Настоящие приключения начнутся если что-то пойдёт не так. В моём случае приключения случились не из-за кривых правил или чиновников, а из-за родных багов в информационных системах.

Когда-то я уже был ИП и завязал, закрыв юр.лицо. Потом сменил прописку и «переехал» в другую налоговую и пенсионный фонд. Во время переезда с данными что-то пошло не так и мои налоги и отчисления переехали только частично. После чего стали начисляться пени. Открыв новое ИП я узнал, что счёт в банке открыть не могу, потому что действует «приостановка» — запрет юр.лицу на использование банковских счетов и открытие новых до погашения долгов. Вот тут я и попал из диджитал мобайл кастомер центрик финтеха в реальность.

Умные люди подсказали, что в этой ситуации не достаточно просто заплатить долги. Если в системе что-то сломалось один раз, то может сломаться снова. Так что надо чинить первопричину. За время прохождения квеста я был в нескольких отделениях налоговой и пенсионного фонда, стоял в очередях, писал заявления, звонил по телефону, оплачивал пени в размере 1 копейки и делал другие непривычные вещи. И это, наверное, лучшее, что может случиться на старте — ты видел всякое, знаешь как и что в системе работает, а тебе за это ничего не будет кроме потери времени. Стоит включить в курс молодого предпринимателя, чтобы диджитал-мобайл не казался нормой жизни.

Ну и два вывода по итогам приключений:

  1. Системы автоматизации у налоговиков крайне нестабильны, всё регулярно падает и не работает неделями. Когда не работает автоматизация, люди работают руками. Людей пока хватает, но «автоматизации» становится всё больше, а ручного привода меньше. Раньше можно было снимать блокировку счетов вручную если человек принёс бумажную квитанцию, сейчас нет. Раньше нужно было знать, что делать при блокировке счетов на один день, сейчас всё идёт к тому, что нужно иметь план действий в случае блокировки счетов на неделю.
  2. Первое, с чем ты сталкиваешься в государственных учреждениях — удивительный микс хамства и безразличия. Но если относиться к людям по-человечески, то происходит магия — тебе перестают хамить и начинают помогать. Магия начинается, если ты изначально доброжелателен, вежлив и продолжаешь таким быть даже в ответ на хамство.

В общем, стать предпринимателем не так сложно, как кажется. А вот быть им немного стрёмно. Ну и тем, кто пишет отвратительный софт для гос.учреждений, посылаются скорби.

Итоги прочитанного за полгода

Давно не писал про книги. За первые полгода прочёл всякое, из прочитанного могу рекомендовать четыре книги:

  1. «Стратегическое мышление», Геннадий Константинов. Собирал картину из кусочков, а тут вдруг всё сложилось. То ли книга удачная, то ли время пришло. Было бы интересно узнать мнение тех, кто будет читать про стратегическое мышление первый раз.
  2. «Poor Charlie’s Almanack», Peter Kaufman & Ed Wexler. Тема ментальных моделей и кросс-дисциплинарности набирает обороты, а набирать начала с этой книги. Склад мудрости и отсылок ко всякому интересному. По итогам — рекордный рост списка для чтения.
  3. «Thinking in Systems», Donella Meadows & Diana Wright. Читать всем, кто не знаком с системным мышлением или знаком поверхностно. Первая треть покажется очевидной и захочется бросить, но дальше лучше.
  4. «12 Rules for Life», Jordan Peterson. Этот дяденька до сих пор вызывает много яростных споров в американском сегменте интернета. Видимо потому, что фундаментально противоречивая тема «личностного роста» раскрывается не в стиле Тони Роббинса. Мне хорошо зашло. Не потому, что узнал что-то новое, а потому, что про это всё надо себе регулярно напоминать в разных формах.

Про остальные книги можно почитать тут.

О принципах

После статьи о роли CPO были вопросы про принципы — как они могут выглядеть и как помогают принимать решения. Лучше всего почитать «Принципы» Рэя Далио, где он подробно рассказывает не только про свои принципы, но и подход к их формированию. А я для иллюстрации приведу пример принципов, которых мы старались придерживаться в продуктовой команде Авито.

1. Отвечать можно либо за output, либо за outcome
Если делегируешь цель, то не диктуй способ достижения. Если делегируешь способ достижения, то бери на себя ответственность за цель.

2. Мотивация определяет поведение
Что оцениваешь, то и получаешь. Всегда думай о мотивации человека, чтобы понять его поведение. Хочешь изменить систему — измени поощрения внутри неё.

3. Какую проблему решаешь?
Любой человек должен думать как продакт, а продакт должен задавать себе 4 вопроса:
— Какую проблему решаешь?
— Откуда знаешь, что это проблема?
— Почему сейчас?
— Как поймёшь, что решил?

4. Фиксируй общие ментальные модели
Что вы в команде называете платформой, маркетплейсом, снежным комом? Как это выглядит? Нарисуй схему один раз, сохрани и смотрите на неё все вместе. Когда что-то поменяется — отредактируй.

5. Создавай среду, в которой соблюдается минимум правил
Сколько новых правил и процессов не плоди, всё зря, если они не соблюдаются. Перед тем, как искать новый инструмент, разберись почему не работает старый.

6. Комитетный дизайн — путь к посредственности
Хочешь все краски сразу, получишь серый. Решения, которые двигают прогресс вперёд, противоречивы. Кто-то пострадает, кто-то выиграет. Для принятия сильных решений нужен один конкретный ответственный за решение человек.

7. Сложные системы выросли из простых работающих систем
Не делай сразу сложно, делай так, чтобы заработало в простейшем виде.

8. Обратимые решения принимай быстро, необратимые — тщательно обдумывай
Действуй решительно и получай фидбек от реальности если решение обратимо. И бери на подготовку столько времени, сколько нужно, если решение необратимо.

9. Практикуй радикальную откровенность
Обратная связь — путь к улучшению. Говори правду и говори то, что думаешь. Лучше оказаться не правым или проявить излишнюю агрессию, чем лакировать реальность.

10. Если видишь, что получилось плохо — не запускай
Задай себе вопрос — мне нравится что получилось? Если нет, то не ищи оправданий для запуска фигни.

11. Постоянно развивайся
Технологии развиваются по экспоненте, а люди пока не умеют. До изобретения искусственного супер-интеллекта постоянно прокачивайся, чтобы не устареть раньше времени.

12. Аутентичность важнее «правильности»
Стремись понять себя и свои особенности, а не копировать кого-то. Быть не идеальным собой лучше, чем постоянно гнаться за каким-либо образом.

13. Вокруг такие же люди как и ты
Все боятся, ошибаются, расстраиваются и переживают. Все хотят быть счастливыми и избегать страданий. Так же как и ты. Люди ведут себя так, как ведут ровно потому же, почему ты ведёшь себя так, как ведёшь.

Что важно помнить про OKR

Сейчас многие начинают использовать OKR, так что самое время напомнить про важное. OKR — это тактический инструмент. Цели превращают стратегический замысел в операционку для всех участников. Сначала замысел, потом операционализация. OKR для целей примерно то же, что Jira для бэклога. Если бэклога нет, то Jira не поможет.

OKR часто как раз и подсвечивает, что цели не к чему крепить. То есть стратегического замысла либо нет, либо он нормально не сформирован. Чаще всего OKR вытаскивает на поверхность кризис стратегии. По себе знаю, что принять это не просто. Сначала ты этого просто не осознаёшь, потом долго отрицаешь. Так вот, чем быстрее признаете стратегический кризис, тем быстрее начнёте заниматься ключевой проблемой, а не комфортным «внедрением» инструмента, который всех спасёт. Не спасёт.

Поэтому мне не нравятся книги про OKR, которые ставят на первое место способ целеполагания, а не сами цели. Google и Intel добивались успеха не потому, что они свои цели заворачивали в определённый формат. А потому что их цели росли из сильной стратегии, которая у них была.

О роли Chief Product Officer: что умеет, за что отвечает и где искать

Продакт менеджмент почти как дата-сайенс: продакты нужны всем, но далеко не все умеют встраивать их в организацию. Всё усложняется с масштабированием, когда продактов становится много. Возникает потребность в специально обученных людях, которые умеют управлять большими продуктами и продуктовыми организациями. Эти люди называются Chief Product Officer или CPO. Про эту роль и связанные с ней сложности я и хочу сегодня поговорить. В этой статье расскажу про роль и зоны ответственности CPO; какие знания нужны для этой роли; как искать CPO и нужен ли он вам вообще.

Как говорил Сергей Викторович Лавров: «Who are you to fucking lecture me?». Так что сначала пару слов обо мне. В прошлом я CPO компании Авито, крупнейшего сервиса объявлений в Европе и третьей по капитализации интернет-компании России. Авито входит в состав международного холдинга, владеющего аналогичными сервисами по всему миру, что позволило плотно общаться с коллегами-CPO из разных стран. Все дальнейшие размышления и выводы исходят из этого опыта.

Кто такой CPO и чем занимается

Начну с небольшого экскурса в мир корпораций, откуда пришли масштабные должности вроде CPO или CTO.

Организации управляются на операционном и стратегическом уровнях. На операционном уровне идёт работа с потоком понятных и предсказуемых задач. На стратегическом уровне горизонт дальше, уровень непредсказуемости и неопределённости выше. Для операционных и стратегических задач нужны разные навыки. Некоторые организации разделяют операционное и стратегическое управление, в этом случае «стратеги» не занимаются операционкой. Но чаще операционное и стратегическое управление совмещается. В этом случае менеджер отвечает за операционку в своем подразделении и входит в состав правления, принимающего стратегические решения на уровне компании.

Высшая операционная должность (например, глава функции) не означает обязательного участия в стратегическом управлении. Например, главный аналитик в организации может не состоять в правлении и не заниматься стратегическими вопросами. Но если вводится должность Chief Analytical Officer, то аналитика начинает играть стратегическую роль. То есть, функция аналитики в лице её лидера получает голос при принятии стратегических решений. Так что роль CPO в реалиях классической корпорации означает, что продукт имеет стратегическое значение и человек за него отвечающий имеет голос «на самом высоком уровне».

В российских реалиях это не всегда так. В компании может быть должность CPO, но продуктовая разработка и сам продукт могут быть на вторых ролях. При описании роли CPO я исхожу из того, что люди C-уровня всё же занимаются стратегическими вопросами.

Первое, с чем нужно определиться — что есть продукт и в чём его польза для организации. И тут много нюансов. На разных этапах развития бизнеса цели продукта могут быть разными. В некоторых случаях есть смысл разделять ответственность за пользователей и деньги, в некоторых нет. И так далее. Так что универсальных рецептов нет. Но важно чётко понимать что есть продукт для бизнеса, в каких метриках это выражается и за что именно отвечает CPO.

Далее, кроме базовых метрик успеха продукта есть несколько обобщённых областей и направлений, за которые отвечает CPO

1. Защита и евангелизм интересов пользователей

Ключевой принцип современного продакт менеджмента — идти от потребностей пользователя. CPO должен лучше всех в компании понимать на какой сегмент ориентирован продукт, для каких пользователей, кто они, какие у них проблемы/потребности. CPO должен быть главным евангелистом этого подхода и адвокатом пользователей во всех инстанциях. Эта тема часто (и заслуженно) вызывает дебаты в духе «ну как же, клиент ведь не всегда прав». Так что важной частью этой истории является умение отличать клиенто-центричность от популизма.

2. Формирование продуктового видения

Видение продукта — это образ того, каким должен быть продукт на горизонте 3-5 лет. Какие задачи должен решать, для каких пользователей, как зарабатывать деньги, от чего отказываемся. Образ должен быть конкретным и вызывать у разных людей максимально похожую картинку в голове. При этом, CPO должен уметь отвечать на вопрос «почему» по каждому элементу видения.

3. Формирование стратегии продукта

Что организация должна сделать, чтобы видение стало реальностью. Что нужно построить в продукте, какие организационные изменения сделать, что купить, что вырастить и так далее. Стратегия отделена от видения потому, что идти к одному и тому же видению можно разными способами.

4. Интеграция (создание среды сосуществования) бизнеса, технологий и продукта

Во-первых, CPO не создаёт продуктовое видение и стратегию в одиночку, а использует знания разных стейкхолдеров. Для того, чтобы получился сплав, а не лоскутное одеяло, между всеми участниками нужно выстроить правильное взаимодействие. Во-вторых, управление продуктом мульти-дисциплинарно и использует элементы из разных дисциплин вроде маркетинга, проектного управления, дизайна и так далее. Управляя продуктом, вы либо всё делаете самостоятельно, либо постоянно залезаете на чужую территорию. Управление продуктом нужно встраивать в организацию таким образом, чтобы взаимодействие было эффективным и результативным, усилия не дублировались и конфликты не выходили за рамки мелких недоразумений.

5. Обеспечение ясности на уровне продукта

Все ключевые стейкхолдеры (прежде всего, команда топ-менеджеров и владельцы бизнеса) должны понимать что происходит в продукте и почему. Не просто знать, а понимать, то есть, уметь пересказать своими словами. Это важная задача CPO, так как многие организации разрушаются изнутри, а не извне, часто как раз из-за низкой прозрачности и слабой коммуникации на уровне менеджмента и акционеров.

6. Определение и отслеживание метрик здоровья продукта

Современная аналитика мощна и опасна одновременно. Получив возможность всё измерять, мы начинаем измерять всё подряд. Метрики плодятся и уже не понятно где главное и где второстепенное. У продукта должны быть метрики прогресса (достигаем поставленных целей или нет) и метрики здоровья (не происходит ли чего плохого с тем, что уже есть). Задача CPO делать выбор и фокусировать на нём команду.

7. Создание, поддержка и развитие команды продуктовых лидеров

На первый взгляд, всё очевидно — любого сильного менеджера делает команда. Но в случае с CPO задача усложняется тем, что хороших продактов мало, а хороших продуктовых лидеров ещё меньше. Поэтому CPO должен выделять на найм, развитие и формирование скамейки запасных куда больше времени, чем обычно выделяют другие топ-менеджеры.

8. Создание и актуализация принципов работы над продуктом

Продукт можно развивать разными способами, в том числе пропуская все продуктовые решения через CPO. И попасть в ловушку операционки, которая делает CPO бутылочным горлом и «Самым Занятым Человеком В Компании». Или можно тщательно прописать все процедуры, которым нужно следовать при разработке продукта. И попасть в ловушку бюрократии. Задача хорошего CPO в том, чтобы создать рамки и принципы, на основе которых другие люди смогут принимать продуктовые решения.

9. Определение принципов эффективности и результативности команды продакт менеджеров

Аналогично принципам разработки продукта нужны принципы оценки эффективности и результативности продакт менеджеров. Принципы должны отражать то, кого вы нанимаете в продукт, что считаете хорошей работой, за что увольняете, за что и как поощряете. Выбрать формальные метрики не сложно, сложно сделать так, чтобы они отражали действительность и были справедливыми.

Теперь несколько слов про стратегическое управление. У каждой организацией своя специфика, но есть несколько базовых вещей, которые должен знать и понимать CPO, чтобы участвовать в принятии стратегических решений.

1. Цели и ожидания владельцев бизнеса

Это база для принятия стратегических решений. Ситуация, когда акционеры финансируют более важные для себя проекты с помощью доходов от вашего бизнеса будет радикально отличаться от ситуации, когда акционеры играют в долгую и готовы продолжительное время работать в ноль или в минус. Вспоминать Uber не будем, вспомним лучше Amazon:)

2. Системное понимание бизнеса

Нужно не просто понимать откуда берутся пользователи и деньги, но и понимать динамику системы — петли обратной связи, эффективные рычаги в системе, потенциал роста и так далее. Без системного понимания, попытки изменить что-либо в системе могут привести к неприятным отложенным последствиям.

3. Состояние и динамика стратегических факторов

Организация находится в стратегическом контексте — общество, законодательство, экономика, рынок труда, конкуренты, подрядчики, технологии. Контекст нужно понимать в динамике — как он меняется, почему и как это может повлиять на организацию.

4. Архитектура организации и роли ключевых блоков

Без понимания ролей других частей организации и почему организация выстроена именно так, легко скатиться в своеобразный продуктовый геоцентризм.

Роль CPO во многом наследует сложности роли продакт менеджера — необходимость комплексной интеграции между разными частями организации, постоянное переключение между задачами операционки и стратегии, тотальная зависимость от команды, высокая (но часто отложенная) цена ошибок, одновременное и постоянное развитие в нескольких дисциплинах. Всё это делает роль CPO очень сложной и поднимает цену ошибки найма для организации. Дальше как раз и поговорим о том, что нужно для успеха в роли и как повысить вероятность найма правильного человека.

Какие знания и умения нужны CPO

Многие ребята, которые уже CPO или стремятся к этой роли, совершают одну и ту же ошибку — слишком много времени тратят на специфический продуктовый инструментарий и процессы. CJM, JtbD, Customer Development, Impact Mapping, Product Discovery и так далее. Сам по себе любой инструмент может быть полезен. Но задача CPO не в том, чтобы лучше всех в компании знать продуктовый инструментарий. Для любого топ-менеджера важно то, как он мыслит и как подходит к принятию решений. Закрыть пробел в прикладных знаниях намного проще, чем изменить способ мышления. И тут я хочу как раз акцентировать внимание на том, как должен мыслить CPO и как должен подходить к принятию решений, чтобы быть эффективным.

1. Системное мышление

Системное мышление стоит на первом месте не случайно, это основополагающий навык. Большинство продуктовых и управленческих задач значительно проще решать если смотришь на них системно. В «Кремниевой долине» существует мнение, что чем больше в компании инженеров на разных, в том числе не инженерных, должностях, тем лучше. Это связано как раз с тем, что у инженеров есть базовая супер-сила в виде системного и критического мышления.

Точки входа (что почитать для начала): «Thinking in Systems» (Donella Meadows), «The Fifth Discipline» (Peter Senge), «Оргуправленческое мышление» (Георгий Щедровицкий).

2. Стратегическое мышление

Как и системное мышление, это именно способ думать, а не знание конкретных инструментов. В случае со стратегическим мышлением, часто путают знание каких-нибудь «5 сил Портера» или «BCG матрицы» с тем, как человек размышляет о настоящем и будущем. Чтобы увидеть как выглядит стратегическое мышление, можно посмотреть на действия и решения Боба Айгера (CEO Disney) или Сатьи Наделлы (CEO Microsoft) за последние несколько лет.

Точки входа: «Стратегическое мышление» (Геннадий Константинов), «Good Strategy/Bad Strategy» (Richard Rumelt).

3. Мульти-дисциплинарные ментальные модели

Это своеобразное читерство с моей стороны. Потому что в ментальные модели можно записать всё, начиная от теории эволюции  и до квантовой механики. Но это важный элемент и я не имею в виду перечень конкретных знаний, скорее (снова!) способ мышления. Важно знать и уметь использовать модели понимания мира из разных дисциплин. Сильные решения и мощный креатив рождаются из способности смотреть на задачу под разными углами, а не только из своей базовой дисциплины.

Точки входа: «Poor Charlie's Almanack» (Peter Kaufman), блог «Farnam Street».

4. Проектное управление

Есть тренд во всём видеть продукт и применять ко всему продуктовое управление. Но многие не замечают или не хотят признать, что почти всё вокруг — это проекты. Проектное управление хорошо изучено и у нас есть всё, чтобы сильно не лажать. Но ошибок в проектном управлении всё так же много и они приводят к большим проблемам. CPO должен не просто владеть проектным менеджментом, но и быть готовым взять на себя сложные большие проекты.

Точка входа: «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (Project Management Institute).

5. Продуктовая насмотренность

Раз уж я начал смешивать сущности, то почему бы не включить и такую абстракцию. Под насмотренностью я подразумеваю способность замечать шаблоны во встречающихся продуктовых и стратегических задачах. То, что уже решали другие и на базе чего можно построить своё решение. Позволяет экономить время и избегать ошибок. При этом, важно не просто знать кто и что делал, а почему делал именно так.

Точка входа: блог «Stratechery».

Нужен ли вам CPO и как подойти к поиску

Причины поиска CPO можно сгруппировать в три основных кластера:

  1. Продукт вырос, продакт менеджеров стало много, кто-то должен быть за старшего;
  2. За продукт раньше отвечал CEO, но теперь не до этого и шапку нужно передать;
  3. В компании произошли изменения типа «диджитал трансформации» и появилась потребность в формировании полноценной продуктовой организации.

Ситуации хоть и разные, но у них есть несколько общих моментов, с которыми нужно определиться для эффективного поиска.

Первое — стратегическая вовлечённость. Является ли продукт стратегически важным активом и готовы ли вы включать лидера продукта в группу стратегического управления компанией. Если нет, то вы ищите не CPO, а Head of Product или директора по продукту. Задача становится немного проще и круг потенциальных кандидатов расширяется.

Второе — за что именно должен отвечать CPO/Head of Product. Нужно сформировать ценностное предложение, отвечающее на вопрос «почему редкий, ценный специалист должен пойти к вам работать». У ценностного предложения должно быть три составляющих:

  1. Почему ваши задачи нужно решать и какую пользу это принесёт. Для многих миссия компании важнее всех остальных составляющих;
  2. Как и за счёт чего можно прокачаться и вырасти профессионально;
  3. Сколько можно на всём этом заработать в перспективе 3-5 лет.

Третье — растить человека внутри компании или звать варяга. Всегда есть надежда, что где-то на воле бегает идеальный кандидат. С другой стороны, даже если внутри есть кандидат с хорошим потенциалом, то для его прокачки нужны специальные знания и навыки. Но об этом ниже.

Теперь самое сложное. По итогам размышлений вы, скорее всего, придёте к потребности в сверх-человеке с одной стороны и к среднему, не особо выделяющемуся ценностному предложению с другой. В этот момент начинаются компромиссы, в результате которых и случаются ошибки найма. Всё осложняется российскими реалиями — готовых опытных специалистов пока мало, а зарубежные не горят желанием к нам ехать.

Если не брать в расчёт поиски до победного, то одним из альтернативных решений может быть внутренняя инвестиция: тактическая декомпозиция роли и ставка на рост полноценного CPO внутри. Это решение работает в перспективе 1-2 лет. Того срока, который часто «наматывают» компании в тщетных попытках найти сверх-человека или несколько раз ошибаются с наймом.

Проиллюстрирую на вымышленном примере. Вы стартап на этапе роста, продукт нашёл market-fit, бизнес модель работает. В компании несколько продуктовых команд, каждая со своим продакт менеджером. Рост требует всё больше и больше ресурсов, продуктовая разработка трансформируется из управляемого хаоса в неуправляемый. Раньше продуктом занимался СЕО, но теперь времени не хватает и шапку нужно кому-то передать. Год поиска ни к чему не приводит и СЕО близок к тому, чтобы взять самого сильного кандидата из тех, что в наличии. Вместо этого, можно поступить так:

— Стратегическую часть оставить за СЕО, потому что практически весь бизнес компании и есть продукт;
— Взять сильного и амбициозного продакта изнутри и постепенно расширять его зону ответственности. Совмещая с интенсивной прокачкой. Если такого человека внутри нет, то искать снаружи, но уже не готового CPO, а сильного продакта с потенциалом;
— Процессы и большую часть интеграционной роли может взять на себя CTO;
— Забить на всё, что не поместилось. До тех пор, пока не вырастили полноценного CPO;
— Недостающую экспертизу можно и нужно покупать. Будь то конкретные процессы, прокачка продактов или продуктовая стратегия, найти эксперта для консультаций намного проще, чем взять того же специалиста на фул-тайм. Плюс открывается пул зарубежных специалистов.

Я упростил и обобщил для иллюстрации самого подхода. Это всё кажется сложнее, чем искать готового CPO. Но практика показывает, что такое решение может быть эффективнее поисков до победного.

На этом заканчиваю, для обзорной статьи должно быть достаточно. Если у вас остались вопросы или есть комментарии и дополнения — пишите на [email protected]

О тяге к видимому результату

Есть гипотеза, почему менеджеры иногда, а некоторые часто, занимаются бесполезной деятельностью.

Основная работа менеджера — принимать решения. Точнее, работать с потоком операционных, тактические и стратегических решений. Результат решений (даже операционных) виден не сразу. Жизнь без видимого результата — один из многих минусов менеджерской работы. И вот в условиях периодической депрессии по поводу своего места в жизни и организации, менеджеры склоняются к деятельности с результатом. Таблицы, встречи, отчёты и презентации вроде никто не любит, но их можно начать и закончить, после чего предъявить результат себе и окружающим. В общем, стремление к видимому результату толкает нас к бесполезной деятельности. Потому что полезная, чаще всего, состоит в тяжёлых размышлениях о важном. Это мало того, что затратно, так ещё и никому не видно.

Аксакалы, вроде Уоррена Баффета, это понимают и не стесняются большую часть времени заниматься чтением и размышлениями о важных далёких решениях. Для тех, кто пока не Уоррен Баффет, есть два пути (кроме осознания этой ловушки):

  1. Завести себе хобби, в котором есть быстрый фидбек и результат деятельности. Для тех, кто в IT, хорошо бы заняться программированием.
  2. Убирать барьеры перед командой, даже если это совсем бытовые барьеры. Кен Нортон когда-то хорошо назвал это «bringing the donuts». Тут главное переступить психологический барьер «не менеджерской» деятельности.