Уроки дилеммы заключённого

У дилеммы заключённого есть два интересных момента. Их, конечно, больше, но эти два мне кажутся самыми полезными.

Мысль о дилемме заключённого развивалась примерно так. Сначала была найдена оптимальная стратегия при многократных играх с базовыми простейшими правилами. Оптимальная стратегия — «око за око», первый раунд начинается с сотрудничества и дальше отвечаем сопернику тем, как он обходится с нами. Сотрудничает в текущем раунде — сотрудничаем в следующем, обманывает — обманываем. Но выяснилось, что стратегия плохо работает если в систему добавляются ложные сигналы. Показалось, что соперник нас обманул (на самом деле нет), обманываем в ответ и уходим в спираль эскалации. Появилась стратегия «око за око с прощением». Та же самая стратегия, но после нескольких раундов взаимного обмана пробуем вернуться к сотрудничеству, чтобы выйти из эскалации. Далее выяснилось, что эта стратегия не устойчива к намеренной эксплуатации. Появилась стратегия «око за око с прощением на базе репутации». В общем выяснилось, чем сложнее правила (чем ближе игра к реальной жизни), тем сложнее стратегии. В конечном счёте стратегии становятся адаптивными и называются «it depends». Так что первый урок дилеммы заключённого — нельзя свести комплексные проблемы к алгоритмическим решениям.

Второй урок — инверсия из той же истории. Эффективность и предсказуемость стратегии зависит от правил в системе. Чем их меньше и чем они однозначнее, тем легче сформировать эффективную стратегию. Отсюда и задача любого, кто стремится к эффективному взаимодействию внутри своей системы — максимально чётко обозначать правила и сводить их количество к минимуму.

Manager's Letter

Огромное количество проблем от плохой коммуникации. Часто более глобальные проблемы в организации начинаются с того, что отношения подчинённого и руководителя не прозрачны. Умные люди с хорошими намерениями, а на выходе лажа, потому что видят важные вещи по-разному. Вносить ясность и устранять проблемы в коммуникации обычно мешают три ложных предпосылки умных людей:

  1. Да мы ведь обо всём договорились, всё понятно;
  2. Этот вопрос/замечание будет воспринято как микро-менеджмент/недоверие/не понимание темы;
  3. Если будет что-то не понятно — подойдёт спросит.

Есть старый дедовский метод, который помогает преодолеть эти предпосылки, развязывать коммуникационные узлы и выстраивать прозрачные взаимные ожидания. Называется Manager's letter. Подчинённый раз в квартал или с другой актуальной для бизнеса регулярностью, пишет письмо своему руководителю. В письме 5 ключевых тем:

  1. Как я вижу свои цели на будущий период и как каждая из них должна оцениваться. Тут закладываются конкретные ожидания и правила игры;
  2. Как я вижу цели своего руководителя в этот же период. Тут происходит выравнивание по роли ступеньки в иерархии — зачем эта ступенька нужна, в чём её добавленная стоимость;
  3. Что нужно сделать для достижения целей. Что должен сделать я сам, моя команда, смежники, контрактники и так далее. Проще говоря, набросок плана работ на период. Если ничего не понятно, то план исследования ситуации и дерево принятия решений;
  4. Какие вижу барьеры и риски, что может помешать выполнению целей и как можно подстраховаться;
  5. Что должна сделать компания и непосредственно мой руководитель для того, чтобы помочь с достижением целей.

Очень простая штука, которая первый раз вгоняет в ступор и требует большого количество усилий. Многие вещи будут подняты в осознанность и обдуманы в первый раз. Это пугает, но лучше поздно, чем никогда. Между руководителем и подчиненным на базе этого документа возникает несколько итераций обсуждений и то самое выравнивание по взаимным ожиданиям. Если письмо аппрувится с первого раза — руководитель не руководитель. Наверное, это самое частое и тяжёлое открытие, которое ждёт многих подчинённых — мой босс не тянет или ему плевать на то, что и как мы делаем. Так что при всей простоте, это мощный и, соответственно, потенциально разрушительный инструмент.

Стратегия и предсказание будущего

При разработке стратегии часто совершают ошибку, которая сводит усилия на нет или, как минимум, снижает КПД. Ошибка простая — умные люди, которые учились в школах и университетах думают, что на любую задачу существует правильный ответ. Но на стратегическую задачу правильного ответа нет, потому что предсказать будущее не возможно. В момент совершения стратегического выбора мы начинаем влиять на будущее, формируя его. То есть, когда мы думаем про стратегию, то выкладываем на стол разные варианты будущего и затем выбираем то будущее, которые хотим притягивать.

Так что в стратегическом процессе нужно отталкиваться от базового алгоритма:

  1. Выложить на стол максимальное количество реалистичных вариантов будущего. Мы должны в этом будущем занимаем значимую часть, в чём бы ни выражалась значимость;
  2. Сделать выбор будущего, которое хотим строить. При этом  понимая, что правильного ответа не существует и выбор по сути не рациональный;
  3. Сделав выбор, отбросить сомнения и навалиться на создание выбранного будущего. То есть, организовать бескомпромиссное исполнение планов;
  4. Повторить процесс если какие-то из начальных предпосылок или гипотез оказались не верными.

Отсюда и самые частые проблемы со стратегией:

  1. При выборе на столе лежало мало вариантов и большинство из них — ничем не подкрепленные галлюцинации. Так что в выбранную стратегию мало кто верит;
  2. Выбор не сделан и разные люди притягивают разное будущее;
  3. Нет связи стратегии и исполнения. Боссы что-то решили, но эти решения слабо или никак не влияют на то, что делают люди на местах.

Про бессмертие

Одна из самых сильных мыслей, которые я прочитал за последнее время — фраза из книги «Мужество творить» Ролло Мэй: «Творчество — это мольба о бессмертии». Я думал про это несколько дней, в том числе про мотивацию в этом контексте.

Если мы не доживём до создания искусственного супер-интеллекта (который вместо того, чтобы нас уничтожить, всё же сделает человечество бессмертным), то единственная возможность бессмертия заключается в творчестве. Это стремление, которое помогает бороться с экзистенциальной тревогой, но с очень небольшой вероятностью успеха. Сделать что-то новое и осмысленное очень сложно. Так что творчество — это один из сильнейших мотиваторов, который может быть у человека.

Организации прикладывают огромные усилия уже даже не для того, чтобы люди умственного труда работали максимально эффективно и результативно, а просто для того, чтобы их просто удерживать. Популярность миссий для коммерческих организаций выросла на осознании того, что люди работают волонтёрами в некоммерческих организациях с большей отдачей и эффективностью. И получают от этого большое удовольствие, хоть и не получают никакой материальной выгоды. Но суть не в том, чтобы придумать миссию, часто абстрактную общую фразу за всё хорошее и против всего плохого. А в том, что сильных людей мотивирует решение значимых задач, где они не только участвуют в чем-то важном, но и делают это с применением своего творческого потенциала. Это поняли в некоммерческих организациях, когда начали привлекать не только руки, но и головы. Запрос на свободу творчества был не менее сильным, чем запрос на значимость миссии.

Так что лучшее, что мы можем сделать для мотивации сильных людей — это показать возможность бессмертия и дать им действовать с достаточной творческой свободой.

Друзья по переписке

Читая биографии выдающихся людей ловил себя на мысли, что завидую чему-то не очевидному. На Эйнштейне понял — завидую утерянной практике почтовой переписки. До интернета люди писали друг-другу письма и извлекали из этого большую пользу. Думать «об кого-то» в целом хорошая практика, а думать с асинхронной обратной связью ещё лучше. В биографиях регулярно встречаются предположения и факты, что многие выдающиеся идеи были сформулированы благодаря переписке. А некоторые цепочки писем опубликованы в виде книг.

Переписку вытеснили синхронные способы общения: сначала телефон, потом мессенджеры и видео. Вместе с синхронной коммуникацией появилось клиповое мышление. В итоге мы обмениваемся обрывками мыслей, полуфабрикатами в телеграфном стиле. Связно формулировать мысли и писать тексты теперь нужно только в форме коммуникации один-ко-многим вроде отчётов и статей.

Но асинхронную переписку стоит возродить. Причем именно с долгим циклом обратной связи. Например, одно письмо в неделю. Какой можно от этого получить профит:

— Делиться сложными идеями и мыслями с человеком, чьё мнение важно. У кого как, а я некоторые идеи не обсуждаю потому, что лень нормально сформулировать, а чаты эту лень только усиливают;
— Сам формат может склонять к тому, чтобы писать про большое и важное, а не сиюминутное и проходящее;
— Тренировать мышление в процессе формулирования мыслей и оборачивания их в текст. Учиться формулировать и излагать мысли. Не все хотят для этого вести блог или писать статьи;
— Дотянуться до ценных собеседников, у которых нет ни времени, ни желания сидеть в соц.сетях и мессенджерах;
— Тренировать терпение и снижать беспокойство от того, что нет сиюминутного ответа в коммуникации.

В общем, make эпистолярный жанр great again!

Почва, деревья, ветви и листья

Было бы круто маркировать книги и другие источники знаний четырьмя категориями: почва, дерево, ветвь и лист. Почва  — фундаментальные знания, на базе которых можно выращивать новые знания. Например, системное мышление. Дерево — большая прикладная область вроде проектного менеджмента. Ветка — фреймворк/инструментарий для решения прикладных задач внутри области знаний. Лист — разбор конкретного вопроса, конкретная идея или инструмент.

Проблема в том, что каждый автор хочет писать про почву, а чаще получается про листья, в лучшем случае про ветки. Отсюда водянистые книги одной идеи и попытки строить обобщающие теории на базе локальных успехов в решении одной прикладной задачи. На этом построена массовая нон-фикшн литература и инфо-бизнес. Так что в подобной классификации никто кроме осознанных потребителей не заинтересован.

Когда я начал думать про источники знаний в таких категориях, я выработал для себя несколько принципов, которые помогают выбирать правильный формат обучения под конкретный уровень абстракции:

— Для листьев и веток нужны люди практики, которые в теме прямо сейчас. Лучше всего общаться напрямую, но подойдут и статьи. Самое важное — убедиться, что нужные проблемы решались в реальности, а не в воображении автора. Именно поэтому лучше общаться лично;
— Для деревьев с одной стороны нужен личный опыт, с другой достаточно времени и способностей для обобщения знаний. Тут нужно спрашивать рекомендаций книг и курсов у людей из предыдущего пункта;
— В случае с почвой цена ошибки самая большая, можно замусорить голову на годы вперёд. Тут нужны признанные авторитеты и знания, проверенные временем. И это тот случай, когда на изучение не зазорно потратить месяцы, а может и годы.

Читать книги и тратить много усилий на листья и ветки может оказаться потерей времени. Читать статьи и пытаться быстро «заботать» фундаментальные знания — самообманом.

Что общего у диет и менеджмента

Наткнулся в очередной раз на технику пяти «W» Карла Брауна и хочу на её примере проиллюстрировать одну мысль. Смысл техники в том, что любое управленческое распоряжение внутри компании должно содержать пять элементов: кто (who), что (what), где (where), когда (when) и почему (why). Очевидное и интуитивно понятное правило. Любой более-менее опытный менеджер посчитает это капитанством. И в этом парадокс менеджерских техник — они почти все интуитивные и простые, но не соблюдаются. Смысл правила Брауна не в самом правиле, а в том, что за несоблюдение жестко наказывают. Браун, Гроув, Безос, Далио и другие сильные управленцы создавали такую среду, в которой простые правила и принципы обязательны к соблюдению.

Таким образом, задача менеджера не умножать техники и правила, а создавать среду, в которой действует необходимый минимум правил, но все они соблюдаются. Чаще же бывает так, что менеджеры находятся в постоянном поиске чего-то нового, что будет работать лучше. Этого не так просто избежать, потому что все мы стремимся к пути наименьшего сопротивления. Но, как и в случае с когнитивными искажениями, само знание об их существовании даёт возможность с ними бороться.

А ещё помогают эвристики, которые я очень люблю. В этом случае системная динамика похожа на ситуацию с похудением. Есть работающий метод похудения — потреблять калорий меньше, чем тратить. Но при всей простоте метода это сложно. Намного проще перебирать волшебные, не особо напрягающие диеты и обманывать себя другими интересными способами. Так что эвристика на этот случай: «хочешь похудеть — жри меньше».

Лаунж-эффект

Есть одно интересное явление, которое приводит к серьёзному, далеко идущему недопониманию между людьми. В разговоре можно уловить момент, когда собеседник как будто отключается. Но не так, как если бы потерял нить разговора или не понимал сути сказанного. Я называю это лаунж-эффект, потому что мне в этот момент представляется, что у человека в голове играет лаунж, как в торговом центре или аэропорту. Этот момент означает, что разговор зашёл в зону неосознанной некомпетентности собеседника. Он перестал понимать, но не осознаёт этого. Получается интересный психологический трюк — то, что вы говорите, как будто бы имеет смысл для собеседника, но это не тот смысл, который вы вкладываете и общая суть разговора вызывает короткое замыкание. Это замыкание и вызывает лаунж-эффект.

В итоге вы поговорили и вроде бы поняли друг-друга, но на самом деле нет. Если бы было явное недопонимание или противоречие позиций, то с этим можно было бы поработать. Но ситуация замаскирована и дальше она может ухудшаться. Вы начинаете приписывать собеседнику злонамеренность действий, так как вы же друг-друга поняли, но он действует не так, как ожидается.

Сложность лаунж-эффекта в том, что его не так просто уловить и можно перепутать с тем, что человек просто отвлёкся на свои мысли. Но если момент пойман, то нужно сделать несколько шагов назад и откручивать логику повествования, получая явное подтверждение собеседника, что вы понимаете суть одинаково. Часто это тот самый момент, когда надо начинать рисовать на доске и использовать простейшие общепризнанные понятия.

Ребрендинг Realtimeboard

Инструмент для совместной работы Realtimeboard сделал ребрендинг и стал Miro. Мне такие события интересны со стратегической точки зрения: зачем это нужно и какую пользу компании может принести. Тем более, что тут комбо — полный ребрендинг вместе с изменением названия. Oportunity cost у этой истории должен быть довольно высоким.

Силу бренда можно описать простой моделью: маркетинговые инвестиции * ценность продукта. Деньги на маркетинг закручивают снежный ком, а ценность продукта либо ускоряет, либо тормозит петлю обратной связи. Название и стиль играют косметическую роль. Для матёрых компаний ребрендинг может служить внутренним и внешним сигналом — мы меняемся, не стоим на месте, всё хорошо, не расходитесь. Ребрендинг быстро растущего стартапа в эту категорию не попадает. Другой частый случай, как в анекдоте — при наличии проблем, вместо необходимых системных изменений двигаем мебель. Это тоже не похоже на нашу ситуацию. Тогда, какая логика может стоять за ребрендингом в этом конкретном случае?

  1. Вижн продукта вышел за рамки понятия «доска» и менеджмент хочет уйти от этой привязки. На это явно указывают в официальных заявлениях, но ничем пока не подтверждают, ценностное предложение продукта не поменялась. Ключевой вопрос в этом случае — зачем инвестировать в ребрендинг до того, как валидировано новое ценностное предложение;
  2. Англоязычное смысловое название может мешать выходу в регионы, где английский знают совсем плохо. Даже если аргумент был на столе, это слабый аргумент. Никому это ещё не мешало;
  3. Слишком длинное название, сокращение которого уже имеет устоявшееся значение (RTB, real time bidding). Аналогично, слабый аргумент, на который со скепсисом смотрят American Express, Berkshire Hathaway и другие;
  4. Возможно, есть проблемы с привлечением на некоторых целевых рынках и проблемы приписываются бренду. Если такой аргумент есть, то вместо исследования истинной причины взяли то, что лежит на поверхности (см. модель силы бренда выше);
  5. Появились деньги на большой маркетинг, а бренд потерял любовь менеджмента по причинам 1-4 в любой комбинации. Так что перед большими вливаниями решили сделать перезагрузку. Мне этот мотив кажется наиболее вероятным.
  6. Пришёл новый директор по маркетингу и убедил совет директоров в том, что нужно делать ребрендинг с помощью разных комбинаций из аргументов выше. Я не верю в слабость совета директоров и менеджмента в этом конкретном случае, так что вариант маловероятен.

С точки зрения рационального инвестора все аргументы слабые. Заниматься косметикой в период, когда необходим максимальный фокус — так себе идея. Адаптировать бренд под не валидированное ценностное предложение — аналогично. Но есть ещё один важный фактор, далеко не рациональный — уровень веры/заряженности основателей. Если основатели верят в то, что ребрендинг критичен для будущего компании, то не важно какими аргументами они эту веру рационализируют. Но важно то, что подобные решения не бесплатны — основатели тратят свой политический капитал в совете директоров. И я склоняюсь к тому, что тут был как раз такой случай.

Про Планка и его шофёра

Иногда люди (и я в их числе) произносят слова и фразы, но не понимают их смысла. Или понимают верхний слой, поверхность смыслового пирога. В книге «Poor Charlie’s Almanack» Чарли Мангер рассказывает байку про Макса Планка и его шофёра. После того, как Макс Планк получил Нобелевскую премию, он ездил с лекциями о квантовой физике по Германии. Шофёр от скуки выучил лекцию Планка наизусть и попросил выступить вместо него на очередном мероприятии в Мюнхене. Планку тоже было скучновато и он согласился. И вот шофёр читает лекцию с кафедры, а сам Планк сидит в первом ряду в фуражке шофёра. После лекции один из профессоров задаёт каверзный вопрос. Шофёр отвечает: «Я удивлён, что в таком просвещённом городе как Мюнхен кто-то ещё задаёт такие банальные вопросы. Позволю на него ответить своему шофёру».

Чарли Мангер иллюстрирует два типа знания — знания Планка и знания шофёра. В первом случае есть глубокое понимание темы, во втором — знания некоторого количества слов, расставленных в правильном порядке. Ричард Фейнман говорил по этому поводу: если вы не можете объяснить суть пятикласснику, то вы не достаточно хорошо понимаете то, о чём говорите. Как оказалось, у меня в черновиках лежит пара десятков не законченных постов и несколько статей как раз потому, что я пытаюсь в них делиться знаниями шофёра, а не потому, что нет времени закончить. В общем, эта байка — хорошая эвристика для самопроверки: кто я сейчас, Планк или его шофёр, повторяющий лекцию наизусть.