О силе инверсии

Продолжаю рассказывать про полезные ментальные модели. Сегодня про инверсию. Чаще мы думаем о том, как добиться желаемого результата. Но можно идти от обратного: что нужно делать, чтобы не добиться результата или добиться его противоположности. Это и есть инверсия. Хочешь больше успевать делать за день — подумай, что нужно делать, чтобы успевать меньше. Частый сюрприз при инвертировании — ты уже делаешь то, что приведёт к отрицательному результату.

Некоторые задачи эффективнее решать именно от обратного, потому что бездействие может оказаться эффективнее действия. Например, если вы хотите развивать малый бизнес в регионе, то его можно поддерживать, а можно не мешать ему развиваться. Похожая история с инновациями в организации — можно стимулировать, а можно не препятствовать.

В теории решения изобретательских задач инверсию используют как одну из базовых техник. Сделать движимое недвижимым, твёрдое жидким, плоское выпуклым, холодное горячим. В наших реалиях инверсия тоже отлично работает, многие современные бизнес-модели построены на инверсии: сделать длинные сообщения короткими, платное бесплатным, сложное простым и так далее.

Немецкий математик Карл Якоби призывал инвертировать всегда, любую задачу, просто в качестве хорошей привычки. Позволю себе присоединиться к этому совету.

Техника «чистого листа»

В октябре я писал, что перестал вести конспекты по книгам. Это было странное решение. Но странность стала очевидна только со временем, как обычно и бывает. Есть книги, ценность которых резко снижается если не стимулировать переваривание и запоминание их контента.

Так вот, сегодня расскажу про технику конспектирования, которая показала отличную результативность в таких случаях. Называется «чистый лист» и подсмотрел я её у Shane Parrish, автора блога «Farnam Street». Техника очень простая:

  1. Перед тем, как начинать читать книгу, берёшь чистый лист бумаги и рисуешь ментальную карту своего понимания рассматриваемого предмета.
  2. Каждый раз, когда заканчиваешь читать, дополняешь карту новыми знаниями. Лучше другим цветом.
  3. Перед каждым подходом возвращаешься к карте и просматриваешь что там уже есть и как прирастает.
  4. После прочтения книги получаешь финальный конспект, к которому можно периодически возвращаться.

Первый шаг оказался для меня самым интересным. Был случай, когда я думал: «тут уже и так дофига знаю», а по факту на карте оказалось какое-то мутное эхо из чертогов разума. И был случай, когда после выгрузки знаний на карту я страниц 100 не обнаруживал для себя ничего нового, кроме красивых примеров из опыта автора. В общем, кроме усвоения материала ещё и помогает читать более осознанно.

Совет молодому торговцу

Автобиография Бена Франклина обрывается на его прибытии в Англию в июле 1757 года. Франклину 51 год, он успел разбогатеть на печатном деле, выпускает газету и ежегодник «Альманах бедного Ричарда», основал первую в Америке публичную библиотеку и Филадельфийскую академию, изобрёл эффективную печь для отопления домов, опубликовал научную работу о природе молний, написал десятки статей и собрал кучу денег на общественно полезные дела. Впереди должность посла во Франции, членство в Российской академии наук и масонской ложе, авторство Конституции США, Американская революция и ещё много всякого интересного. Бен Франклин автор афоризма «Время — деньги» и изобретатель собственной системы управления временем. Почему чёткий Бен, Бен машина, многорукий Бен, писал свою автобиографию 19 лет и не закончил. Вот загадка, которая не даёт мне покоя после прочтения книги Бенджамина Франклина «Автобиография. Совет молодому торговцу»

Но даже с учётом горечи недосказанности, книга замечательная. Зарисовки из жизни, отлично передающие дух времени, Франклин излагает сухо, только факты, минимум эмоций. От этого они становятся ещё круче. Вот мормоны, которые против любого насилия, не хотят принимать биль об ополчении (идёт война Англии с Францией). А мормонов в провинции большинство, без них ничего не примут. Мормоны не самоубийцы, просто так сложились обстоятельства в секте. И вот они просто не приходят в день голосования, сидят в соседнем баре. Приходит только один их представитель, чтобы легитимизировать мероприятие и решительно проголосовать против. Биль принимается большинством из присутствующих во время голосования.

Ещё есть харизматичный проповедник, который тырит чужие проповеди; самоуверенный английский генерал, потерявший 3/4 личного состава; генерал-губернатор, который целыми днями пишет письма, но никак не решается их отправить и задерживает почтовые корабли на несколько месяцев. Кроме очевидной мысли «чуваки, столетия проходят, а проблемы и персонажи всё те же», Франклин рассказывает как он с этим всем справлялся. Рецепты простые и разочаровывают примерно на уровне «хочешь похудеть — не жри», но от этого не менее ценные. Особенно мне близка мысль, что в большинстве случаев нужно просто нормально делать свою работу. Какое-то время Франклин вынужденно жил в Лондоне и работал в местной типографии. Наборщики пили каждый день по 5 литров пива, а Франклин не пил. Экономил деньги и трудился. Так и преуспел.

Как-то раз, в бытность мою проектным менеджером, нам с коллегой поставили задачу найти нового PMа. Мы провели несколько дней в совершенно мучительных собеседованиях. Кандидаты не радовали. Мы сидели вечером и грустили. Я решил немножко взбодрить ситуацию: «Хотя бы радует то, что с таким уровнем мы с тобой без работы не останемся».

Читайте Бена Франклина, не пейте по 5 литров пива в день, нормально делайте свою работу и всё получится!

Поощрение определяет поведение

Расскажу про ещё одну полезную ментальную модель, называется «поощрение определяет поведение». Она очень простая и многие её интуитивно понимают: люди склонны к поведению, которое поощряется.

Модель простая и очевидная, но объясняет намного больше явлений, чем кажется. Для стороннего наблюдателя люди без понимания их мотивов — точки, с пониманием мотивов — векторы. Если у вас внутри организации появилась заноза в заднице, то скорее всего ваши векторы направлены в разные стороны. Есть заблуждение, что люди что-то делают или не делают потому, что чего-то не знают и нужно просто правильно объяснить. Но часто дело не в информированности, а в мотивах поведения. Очевидный пример — поведение сейлзов. Если вы хотите вывести новый важный продукт на рынок, а сейлзы получают больше комиссии за старый, то ничего не получится. Ещё бывает так, что вот был прекрасный человек, вы друг-друга понимали почти без слов, а потом бац — превратился в полного засранца. Человек не изменился, поменялась его мотивация, его теперь спрашивают за другое.

Другой, менее очевидный пример — источник бюрократии. Питер Друкер говорил: «Большая часть того, что мы называем менеджментом, состоит в усложнении работы других людей». Если есть менеджерская роль и человеку платят за то, чтобы он управлял — он будет управлять. Даже если это совершенно бессмысленно или вредно в конкретной ситуации. Так появляются новые отчёты, встречи, цепочки коммуникаций. Бюрократия почти всегда возникает не по злому умыслу, а в следствии двух базовых предпосылок:

  1. поощрение определяет поведение;
  2. люди больше склонны к действию, чем к бездействию.

И таких примеров, очевидных и не очень, много. Понимание мотивов людей — ключ к пониманию многих ситуаций и длинный рычаг влияния на их поведение. И всегда, в смысле всегда-всегда, в явном виде договаривайтесь со своими подчинёнными о том, что является их вектором.

Про заготовки на зиму

На самом деле, про полезные ментальные модели. Одна из моих любимых ментальных моделей называется «солёные огурцы». Это частность применения модели критической массы, но метафоричность банки солёных огурцов добавляет силы +1 и запоминаемости +3. Модель очень простая: огурцы, попадая в рассол, напитываются и приобретают его свойства; для изменения рассола необходима критическая масса огурцов, просоленных нужным нам образом: соли поменьше, чесночка побольше, укропа добавить; после этого рассол меняет свои свойства, новые и старые огурцы просаливаются уже новым рассолом. Можно поменять сразу весь рассол, но это равнозначно построению системы с нуля.

В жизни эта модель описывает то, как происходят системные изменения. Если поменять одного или двух человек в тухлой системе, то они ничего не изменят и сами быстро протухнут. Для изменений нужна критическая масса правильных людей (процессов, инструментов или чего-то другого важного для конкретных изменений).

Я использую эту модель для того, чтобы и самому не терять бодрость во время изменений, и для поддержки морального духа у тех, кто старается и не видит быстрого результата. Ну и когда слышу «вот щас наймём такого-то замечательного человека и заживём как в сказке», сразу вспоминаю банку забористых солёных огурцов.

«Принципы» Рэя Далио

Последнее время вижу много хороших отзывов о книге «Принципы» Рэя Далио. Я тоже прочёл и тоже считаю её хорошей, полезной книгой. Но не в том ключе, в котором о ней чаще отзываются. Я бы даже сказал, что есть опасность в том, как её обычно воспринимают. Опасность того же рода, что и при копировании процессов той или иной успешной компании. Принципы, правила и процессы формируются в конкретных условиях и при конкретных обстоятельствах. Если ваши обстоятельства отличаются, то может получиться как в пословице: «Что русскому хорошо, то немцу смерть». Такая же опасность есть и с принципами конкретного человека. Принципы сформированы именно такими, потому что человек такой, какой он есть и обстоятельства у него совершенно конкретные и уникальные.

В 1950 году Бенджамин Грэм написал книгу «Разумный Инвестор», которая моментально стала классикой. Основной принцип инвестирования Грэма состоял в том, чтобы инвестировать в недооценённый бизнес. Берёте компанию, биржевая стоимость которой по тем или иным причинам сильно занижена, инвестируете в неё много и держите акции долго. Прикол в том, что этот принцип сформирован во время восстановления США после Великой Депрессии, когда на рынке были десятки хороших предложений и бизнес с хорошим потенциалом стоил дешевле своих активов. Но для восстановления справедливой стоимости требовались годы, так что спекулировать на таких предложения было бессмысленно. Уоррен Баффет и Чарли Мангер прекрасно понимали почему Грэм инвестировал именно так. Поэтому воспользовались принципом Грэма в качестве отправной точки, но сформулировали свой подход. Он всё так же основывается на инвестициях в ценность бизнеса, но поменялось и понятие ценности, и способы её выявления.

Основная польза «Принципов» не в самих принципах, а в том, как они сформированы и почему они получились именно такими. У Далио нужно учиться подходу к формированию принципов, а не самим принципам. Стоит ли их адаптировать под себя или формировать заново — каждый определит самостоятельно. Но важно то, что лобовое копирование, скорее всего, результата не принесёт. А может сработать и в минус.

Кейс «Журнала» Auto.ru

Я очень люблю читать «Stratechery» Бена Томпсона, где Бен рассуждает на тему стратегических шагов технологических компаний. Это очень крутой скилл для любого продакта или предпринимателя — не просто знать кто что делает в его области, а понимать почему это происходит и какие могут быть следующие шаги. Поэтому я тоже решил попробовать такой формат и вслух поразмышлять о том, почему происходят те или иные изменения в продуктах. Диванной аналитике быть!

Сегодня размышляю на тему недавно появившегося раздела «Журнал» в auto.ru. Теперь это не только сервис покупки и продажи машин, но и информационно-развлекательный ресурс. Судя по текущему контенту — скорее развлекательный.

Зачем они это сделали? Покупка-продажа авто низкочастотная история, которая случается с вами раз в 3-5 лет. А базу лояльных и регулярно возвращающихся пользователей строить надо, иначе маркетинг дорого выходит. Один из вариантов — пробовать затаскивать людей на ранних этапах выбора машины: когда человек ещё не готов покупать, но читает отзывы, смотрит тест-драйвы, сравнивает характеристики и т.д. Когда дело дойдёт до покупки, намного проще будет воспользоваться тем же сервисом, от которого уже получена польза на этапе выбора. А после покупки можно продолжать смотреть контент, если тема авто в целом интересна. Всё это будет генерировать возвращаемость. Думаю, примерно такой логикой руководствовались продакты auto.ru для запуска сервиса.

В чём тут могут быть проблемы:

  1. Втыкатели в авто-контент и покупатели авто могут быть разными людьми. Есть такое понятие «window shopper», любители глазеть на витрины. Можно тратить на них время и деньги, при этом они ничего покупать не собираются. У сайта car.ru довольно большая аудитория, но каких-либо успехов в классифайдах они не достигли.
  2. Держать редакцию дорого, делать качественный контент сложно. Начав эту игру, её нужно продолжать, то есть нести постоянные расходы.
  3. Размывается ценностное предложение. Вы эксперты в покупке-продаже авто, по тест-драйвам или по смешным видосам?
  4. Сбивание прицела. Пользователь приходит с намерением покупки, а его отвлекают смешные видосы и тест-драйвы. В итоге, покупка (в случае auto.ru контакт с продавцом) может случиться на другой площадке.
  5. Контент, который нужен на этапе выбора машины, фрагментирован. Тест-драйвы в одном месте, отзывы в другом, цены в третьем. Если делать полноценный этап выбора и замыкать на себя, то придётся консолидировать всё или будет кусочная история в духе «и у нас тоже есть новости про тачки».

Взвешивая плюсы и минусы склоняюсь к тому, что тема не полетит.

О проблеме эволюции мозга

Интересную мысль прочитал в последней книге Стивена Хокинга «Brief Answers to the Big Questions». Последние 300 лет мы накапливаем знания и двигаем технологии с экспоненциальным ускорением. При этом сам человек, а точнее его ДНК, развивается со скоростью естественной эволюции, то есть примерно 1 бит в год. Возникла пропасть между тем, что мы знаем и тем, как мы мыслим и ведём себя в разных ситуациях. Мозг ящера, бей или беги и всё такое. В общем, до сих пор не можем заставить себя нормально выложиться в спортзале, потому что мало ли саблезубый тигр выпрыгнет из кустов, а ты уставший.

И вот Хокинг размышляет в этом контексте в двух направлениях:

  1. Генная инженерия человека для того, чтобы убрать ненужное и добавить всякое нужно быстрее 1 бита в год.
  2. Искусственный интеллект не как замена, а как дополнение человеку в тех местах, где он пока ещё слаб и ненадёжен.

А пока ДНК в режиме read-only и Сири не такая умная как в фильме «Она», мы вынуждены пропинывать сами себя. В смысле, выводить себя из режима пещерного человека, когда это важно. Хокинг крутой и книга хорошая, смело читайте. А я в этом контексте подумал вот про что:

  1. Наши эмоциональные реакции, когнитивные искажения, плохая память, шаблонное мышление и т.д. — это биологическая норма. Не надо себя за это винить.
  2. Любой способ количественного анализа повышает качество принимаемых решений. Именно за счёт того, что мы выводим себя из режима автопилота и думаем «затратным» рациональным мышлением. Важен не инструмент, а сам факт того, что мы думаем осознанно.
  3. Мы все знаем про разные инструменты анализа вроде дерева решений, но редко их применяем. Почему? Потому что доставать инструмент надо из рационального, а с решениями мы чаще сталкиваемся в районе эмоционального. Помочь могут мнемоники, когда мы кладём себе в эмоциональное образ Хокинга и изменение ДНК со скоростью в один бинарный вопрос в год. Так что в нужный момент будет вспоминаться яркая история, а не алгебра с привкусом школьной тоски.

О важности тренировок

В ранней юности я играл в гандбол. Наша команда из мелкого подмосковного города была многократным чемпионом Москвы, Московской области и серебряным призёром чемпионата России. В небольшом городе кастинг не устроишь, поэтому команда была набрана из тех, кто хотел играть, а не самых быстрых-ловких-сильных. По статистике, мы были самой низкорослой командой во всех чемпионатах, в которых мы участвовали. Везде мы были андердогами и никто на нас не обращал внимание, пока мы не раскатывали пару нарядных команд из фаворитов. Побеждать помогали два фактора — сыгранность (стабильный состав) и умение действовать в нестандартных ситуациях. И то и другое мы прокачивали в бесконечных тренировках. Нет статистики, но из эпизодических разговоров было понятно, что мы тренировались в два, а то и в три раза больше, чем другие команды.

В этом контексте подумал — а почему не тренируются бизнесовые команды? Рассуждений про важность командной работы много, но где её отрабатывать если не на тренировках.

Вот несколько вариантов тренировок, которые пришли в голову. Но лучше подбирать варианты под себя и нарабатывать тренировочный арсенал с заточкой под конкретные условия (в гандболе нам не подходили тактики высоких команд, например).

  1. Разбор и обсуждение стратегий и тактик компаний, с которыми вы не конкурируете. Вместе с интерпретацией ходов компании, можно придумывать ответные ходы для конкурентов. Тут важно не просто обсуждать, но и тренироваться принимать решения, то есть выбирать.
  2. Отработка кейсов из топовых бизнес-школ. Кейсов сотни, написаны и проработаны они хорошо. Для разбора кейса не нужен Стенфордский профессор, основная ценность в командном обсуждении вариантов действий. Когда я учился в том же Стенфорде, очень жалел, что кейсы отрабатываю с какими-то левыми людьми, а не со своей менеджерской командой.
  3. Командные сайд-проекты. Многие делают такие проект в одиночку и стесняются. Почему бы не поделать сайд-проект для души всей командой и не отработать на нём новые подходы без риска для основного бизнеса?
  4. Дебаты. Мощный способ научиться нормально вести дискуссию, слышать оппонентов, строить аргументацию и в целом искать истину, а не рубиться за свою точку зрения. Техники и сценарии есть в интернете. Берите отвлечённые темы, распределяйте роли и вперёд.
  5. Виртуальный венчурный фонд. Часть команды выбирает стартап для инвестиций и защищает инвестиционный кейс перед остальными.

Думаю, принцип понятен. И сразу возникнет вопрос — когда всё это делать, есть же основная работа?! Тут вспоминается старый анекдот: идёт мужик по сельской местности и видит — стоит яблоня, возле яблони длинная палка, яблоню отчаянно трясёт другой мужик, яблоки не падают. Подходит первый мужик ближе и говорит: «вы, уважаемый, подумайте, может есть другой способ яблоки собирать?». Второй ему отвечает: «А чего тут думать, трясти надо!»

Книжные итоги года

Получилось читать больше, чем в прошлом году, за счёт двух изменений: перестал писать конспекты и выделил фиксированное время для чтения. В какой-то момент понял, что книги читаю не для получения информации, а для стимулирования собственного мышления. И самое ценное, что я получаю от книги — это мысли в процессе чтения и внутренние изменения, которые за этим следуют. Поэтому я больше всего читаю утром и обдумываю прочитанное в течение дня, по возможности контекстно.

Думал, писать ли аннотации к каждой книге или нет. В итоге остановился на том, что разделил список на три части — рекомендую, скорее рекомендую и скорее не рекомендую. Я обычно либо доверяю рекомендациям человека, либо нет. Если доверяю, то аннотация ничего не добавляет, а если нет, то аннотация не спасёт.

Топ 5. Эти книги повлияли на меня больше всего, рекомендую читать всем:

  1. «Оргуправленческое мышление», Георгий Щедровицкий.
  2. «The fifth discipline», Peter Senge.
  3. «Будда, мозг и нейрофизиология счастья», Йонге Мингьюр Ринпоче.
  4. «Становление Стива Джобса», Брент Шлендер и Рик Тетцели.
  5. «Skin in the Game», Nassim Nicholas Taleb.

Нанесена некоторая польза, скорее рекомендую:

  1. «Джедайские техники», Максим Дорофеев.
  2. «It Doesn’t Have to Be Crazy at Work», Jason Fried и David Heinemeier Hansson.
  3. «Hot Seat: The Startup CEO Guidebook», Dan Shapiro.
  4. «How to Measure Anything», Douglas W. Hubbard.
  5. «Scaling Lean», Ash Maurya.
  6. «On Writing: A Memoir of the Craft», Stephen King.
  7. «Белое на чёрном», Рубен Давид Гонсалес Гальего.
  8. «The Advantage», Patrick M. Lencioni.
  9. «Радостная мудрось», Йонге Мингьюр Ринпоче.
  10. «Mindset», Carol S. Dweck.
  11. «ВкусВилл», Евгений Щепин.

Проскочило без особого эффекта, скорее не рекомендую:

  1. «Бизнес — это психология», Марина Мелия.
  2. «Самурай без меча», Китами Масао.
  3. «Ogilvy on Advertising», David Ogilvy.
  4. «Think Twice», Michael Mauboussin.
  5. «Inspired», Marty Cagan.
  6. «Six Simple Rules», Yves Morieux и Peter Tollman.
  7. «Product Management in Practice», Matt LeMay.
  8. «Hooked: How to Build Habit-Forming Products», Nir Eyal.
  9. «Новые правила деловой переписки», Максим Ильяхов и Людмила Сарычева.
  10. «Лайфхак на каждый день», Игорь Манн.
  11. «The Power of Full Engagement», Jim Loehr и Tony Schwartz.