Ребрендинг Realtimeboard

Инструмент для совместной работы Realtimeboard сделал ребрендинг и стал Miro. Мне такие события интересны со стратегической точки зрения: зачем это нужно и какую пользу компании может принести. Тем более, что тут комбо — полный ребрендинг вместе с изменением названия. Oportunity cost у этой истории должен быть довольно высоким.

Силу бренда можно описать простой моделью: маркетинговые инвестиции * ценность продукта. Деньги на маркетинг закручивают снежный ком, а ценность продукта либо ускоряет, либо тормозит петлю обратной связи. Название и стиль играют косметическую роль. Для матёрых компаний ребрендинг может служить внутренним и внешним сигналом — мы меняемся, не стоим на месте, всё хорошо, не расходитесь. Ребрендинг быстро растущего стартапа в эту категорию не попадает. Другой частый случай, как в анекдоте — при наличии проблем, вместо необходимых системных изменений двигаем мебель. Это тоже не похоже на нашу ситуацию. Тогда, какая логика может стоять за ребрендингом в этом конкретном случае?

  1. Вижн продукта вышел за рамки понятия «доска» и менеджмент хочет уйти от этой привязки. На это явно указывают в официальных заявлениях, но ничем пока не подтверждают, ценностное предложение продукта не поменялась. Ключевой вопрос в этом случае — зачем инвестировать в ребрендинг до того, как валидировано новое ценностное предложение;
  2. Англоязычное смысловое название может мешать выходу в регионы, где английский знают совсем плохо. Даже если аргумент был на столе, это слабый аргумент. Никому это ещё не мешало;
  3. Слишком длинное название, сокращение которого уже имеет устоявшееся значение (RTB, real time bidding). Аналогично, слабый аргумент, на который со скепсисом смотрят American Express, Berkshire Hathaway и другие;
  4. Возможно, есть проблемы с привлечением на некоторых целевых рынках и проблемы приписываются бренду. Если такой аргумент есть, то вместо исследования истинной причины взяли то, что лежит на поверхности (см. модель силы бренда выше);
  5. Появились деньги на большой маркетинг, а бренд потерял любовь менеджмента по причинам 1-4 в любой комбинации. Так что перед большими вливаниями решили сделать перезагрузку. Мне этот мотив кажется наиболее вероятным.
  6. Пришёл новый директор по маркетингу и убедил совет директоров в том, что нужно делать ребрендинг с помощью разных комбинаций из аргументов выше. Я не верю в слабость совета директоров и менеджмента в этом конкретном случае, так что вариант маловероятен.

С точки зрения рационального инвестора все аргументы слабые. Заниматься косметикой в период, когда необходим максимальный фокус — так себе идея. Адаптировать бренд под не валидированное ценностное предложение — аналогично. Но есть ещё один важный фактор, далеко не рациональный — уровень веры/заряженности основателей. Если основатели верят в то, что ребрендинг критичен для будущего компании, то не важно какими аргументами они эту веру рационализируют. Но важно то, что подобные решения не бесплатны — основатели тратят свой политический капитал в совете директоров. И я склоняюсь к тому, что тут был как раз такой случай.

Кейс «Журнала» Auto.ru

Я очень люблю читать «Stratechery» Бена Томпсона, где Бен рассуждает на тему стратегических шагов технологических компаний. Это очень крутой скилл для любого продакта или предпринимателя — не просто знать кто что делает в его области, а понимать почему это происходит и какие могут быть следующие шаги. Поэтому я тоже решил попробовать такой формат и вслух поразмышлять о том, почему происходят те или иные изменения в продуктах. Диванной аналитике быть!

Сегодня размышляю на тему недавно появившегося раздела «Журнал» в auto.ru. Теперь это не только сервис покупки и продажи машин, но и информационно-развлекательный ресурс. Судя по текущему контенту — скорее развлекательный.

Зачем они это сделали? Покупка-продажа авто низкочастотная история, которая случается с вами раз в 3-5 лет. А базу лояльных и регулярно возвращающихся пользователей строить надо, иначе маркетинг дорого выходит. Один из вариантов — пробовать затаскивать людей на ранних этапах выбора машины: когда человек ещё не готов покупать, но читает отзывы, смотрит тест-драйвы, сравнивает характеристики и т.д. Когда дело дойдёт до покупки, намного проще будет воспользоваться тем же сервисом, от которого уже получена польза на этапе выбора. А после покупки можно продолжать смотреть контент, если тема авто в целом интересна. Всё это будет генерировать возвращаемость. Думаю, примерно такой логикой руководствовались продакты auto.ru для запуска сервиса.

В чём тут могут быть проблемы:

  1. Втыкатели в авто-контент и покупатели авто могут быть разными людьми. Есть такое понятие «window shopper», любители глазеть на витрины. Можно тратить на них время и деньги, при этом они ничего покупать не собираются. У сайта car.ru довольно большая аудитория, но каких-либо успехов в классифайдах они не достигли.
  2. Держать редакцию дорого, делать качественный контент сложно. Начав эту игру, её нужно продолжать, то есть нести постоянные расходы.
  3. Размывается ценностное предложение. Вы эксперты в покупке-продаже авто, по тест-драйвам или по смешным видосам?
  4. Сбивание прицела. Пользователь приходит с намерением покупки, а его отвлекают смешные видосы и тест-драйвы. В итоге, покупка (в случае auto.ru контакт с продавцом) может случиться на другой площадке.
  5. Контент, который нужен на этапе выбора машины, фрагментирован. Тест-драйвы в одном месте, отзывы в другом, цены в третьем. Если делать полноценный этап выбора и замыкать на себя, то придётся консолидировать всё или будет кусочная история в духе «и у нас тоже есть новости про тачки».

Взвешивая плюсы и минусы склоняюсь к тому, что тема не полетит.

Работа с возвращаемостью

Интересный кейс работы Facebook с возвращаемостью пользователей. Если перестать заходить в FB, то на следующий день стартует кампания по твоему возвращению. В первый день «разрыва» приходит ненавязчивое письмо с предложением посмотреть комментарий друга к его статусу. На следующий день уже три письма. На четвёртый те же три письма, но одно из них в виде дайджеста «только посмотрите сколько всего вы пропустили!».

Когда находишься с другой стороны и генерируешь гипотезы по повышению retention — всё это выглядит логично и здраво, метрики растут, все счастливы. Но когда смотришь со стороны пользователя, то замечаешь другое:

  1. Сервису плевать почему ты перестал заходить, никто не пытается это выяснить. После первых уведомлений я удалил приложение, чтобы дать сигнал мощнее, но тщетно.
  2. Сервис решает ровно одну задачу — вернуть тебя в виде циферки на счётчиках, для чего не гнушаются и кликбейтами. Ни о каком решении задачи и нанесении пользы речи не идёт.
  3. Тебя будут долбить уведомлениями даже если ты не подаёшь признаков жизни, потому что см. предыдущий пункт.

В общем, выглядит так себе. Но суть не в том, что в FB плохо работают с возвращаемостью (лучше многих, на самом деле). Хочу на этом примере предостеречь от двух ошибок, которые часто совершают продакты — дизайн для роботов и ошибка периметра.

Дизайн для роботов — это когда продакт так зарядился на оптимизацию метрик, что пользователь особой роли не играет, потому что он просто числа в результатах А/Б тестов. И получается так, что если полная дичь побеждает в эксперименте, то это уже не дичь, а научно доказанное улучшение.

Ошибка периметра — это когда есть UX в периметре твоего продукта, а есть какие-то не особо важные движения за периметром. И за периметром могут оказаться транзакционные уведомления, работа с поддержкой, оффлайн куски сценариев и так далее. За периметром продуктовое мышление не действует (какую проблему решаем, кто наш пользователь и всё такое) и там либо для галочки что-то делается, либо тот же дизайн для роботов включается.

А итог всего этого такой — в самый неподходящий момент пользователь задаётся вопросом: WTF!? А пользователи, которые таким вопросом задаются — это беда, даже если на графиках этого пока не видно.

О долгосрочных отношениях

У Uber есть программа лояльности для водителей — «Uber Pro». Водители делятся на четыре категории: partner, gold, platinum, diamond. Стартовому уровню «partner» (рейтинг не ниже 4.85 и не более 4% отмен заказов) положен пакет бонусов — cashback на топливо, скидки на сервис, помощь на дороге и прочее. Далее добавляется повышенная ставка за поездки и дополнительные ништяки. А недавно для двух топовых уровней добавили возможность бесплатно учиться в колледже.

Тут есть несколько интересных моментов. Во-первых, платформам важно строить долгосрочные отношения с обеими сторонами сделки и Uber это прекрасно понимает. Во-вторых, обратите внимание на уровни — все «премиальные», никто не чувствует себя вторым сортом. В-третьих, бонусная программа рассчитана как на стимулирование качества сервиса со стороны водителей, так и на долгосрочную привязку лучших водителей к Uber. Эдакий «just in time gamification», когда на разных этапах жизни стимулируют разное — сначала обучение и вовлечение, потом желаемое поведение, потом удержание.

Но у всего этого добра есть важный нюанс. У такси-платформ есть объективная информация об участниках сделки, потому что платформа сделку контролирует. А если привязывать программу лояльности к мутным сигналам (которые легко накручиваются), то вместо долгосрочных отношений и общей экосистемной благодати можно получить обратный эффект.