Хочу отвечать за стратегию

Продакты хотят расти и рост в представлении многих заключается в том, чтобы «отвечать за стратегию». Но мало кто понимает что это значит. Есть два направления мысли. Оба направления не то, чтобы не правильные, скорее анестезирующие. Первое — концентрация на инструментах. Фреймворки, процессы, рынок, клиенты, конкуренты. Есть нужная информация и правильные инструменты — можно принимать стратегические решения. Второе — деньги. Если думаешь про деньги, то ты сразу стратег. Ко второму автоматически подмешивается первое, потому что нельзя думать про деньги без LTV, юнит экономики и всякого такого. Оба направления анестезируют по той же схеме, по которой программы MBA анестезируют будущих CEO. Инструменты и данные — это всегда хорошо, но проблема не в этом. А в том, что отвечать за стратегию — это брать на себя риски. И работать под давлением. Те, кто занимался чем-то соревновательным знают разницу между тренировками и соревнованиями. Особенно, если ставки велики. Стресс может сжечь ещё до выхода на дистанцию/площадку/ринг и всё, конец, не важно как ты был готов, что знал и какие результаты показывал.

Бен Хоровиц писал, что в бытность свою СЕО спал как ребёнок: просыпался среди ночи и орал. Предприниматель делает большую ставку, денежную и моральную. Он уже должен инвесторам/ кредиторам, должен семье, сотрудникам, клиентам. Каждое решение может стать последним для компании. И вот в этих условиях к нему приходит продакт и предлагает «отвечать за стратегию». То есть, принимать решения, которые могу убить компанию. В чём риски этого продакта, что у него на кону? Премия, опционы, репутация (тут смех зала)? Эти ребята в разных вселенных и играют по разным правилам. Про это важно помнить когда разговор заходит о микроменеджменте фаундера или об ответственности за стратегию. Эти же проблемы, кстати, возникают когда за будущее компании отвечают наёмные менеджеры, у которых риски близки к нулевым. Чтобы принимать важные решения, шкура должна быть на кону. И тогда любая инструментальная проблема становится тривиальной. Не знаешь чего хотят клиенты? Метнулся и поговорил. Не знаешь как рассчитывается юнит-экономика? Погуглил. Отсюда и фаундеры, которые за пару лет бизнеса знают про lean startup больше, чем синьор принципал продакты с 10 летним опытом работы (за клавиатурой, не подключённой к компьютеру).

Вывод из этого, как обычно, простой. Хочешь отвечать за стратегию — будь готов принять последствия стратегических решений. Впрыгнуть в лодку к предпринимателю — это взять на себя риски, близкие по смыслу к его рискам. Все интуитивно понимают, что предпринимательство связано с лишениями, но большой потенциальной выгодой. Это же справедливо и по отношению к продактам, которые хотят принимать самостоятельные стратегические решения. И отсюда же вывод для предпринимателей: пока ты в лодке один и вокруг только комментаторы в шезлонгах со смузи, не стесняйся рулить сам и не слушай нытьё про микроменеджмент и отсутствие роста.

О принципах

После статьи о роли CPO были вопросы про принципы — как они могут выглядеть и как помогают принимать решения. Лучше всего почитать «Принципы» Рэя Далио, где он подробно рассказывает не только про свои принципы, но и подход к их формированию. А я для иллюстрации приведу пример принципов, которых мы старались придерживаться в продуктовой команде Авито.

1. Отвечать можно либо за output, либо за outcome
Если делегируешь цель, то не диктуй способ достижения. Если делегируешь способ достижения, то бери на себя ответственность за цель.

2. Мотивация определяет поведение
Что оцениваешь, то и получаешь. Всегда думай о мотивации человека, чтобы понять его поведение. Хочешь изменить систему — измени поощрения внутри неё.

3. Какую проблему решаешь?
Любой человек должен думать как продакт, а продакт должен задавать себе 4 вопроса:
— Какую проблему решаешь?
— Откуда знаешь, что это проблема?
— Почему сейчас?
— Как поймёшь, что решил?

4. Фиксируй общие ментальные модели
Что вы в команде называете платформой, маркетплейсом, снежным комом? Как это выглядит? Нарисуй схему один раз, сохрани и смотрите на неё все вместе. Когда что-то поменяется — отредактируй.

5. Создавай среду, в которой соблюдается минимум правил
Сколько новых правил и процессов не плоди, всё зря, если они не соблюдаются. Перед тем, как искать новый инструмент, разберись почему не работает старый.

6. Комитетный дизайн — путь к посредственности
Хочешь все краски сразу, получишь серый. Решения, которые двигают прогресс вперёд, противоречивы. Кто-то пострадает, кто-то выиграет. Для принятия сильных решений нужен один конкретный ответственный за решение человек.

7. Сложные системы выросли из простых работающих систем
Не делай сразу сложно, делай так, чтобы заработало в простейшем виде.

8. Обратимые решения принимай быстро, необратимые — тщательно обдумывай
Действуй решительно и получай фидбек от реальности если решение обратимо. И бери на подготовку столько времени, сколько нужно, если решение необратимо.

9. Практикуй радикальную откровенность
Обратная связь — путь к улучшению. Говори правду и говори то, что думаешь. Лучше оказаться не правым или проявить излишнюю агрессию, чем лакировать реальность.

10. Если видишь, что получилось плохо — не запускай
Задай себе вопрос — мне нравится что получилось? Если нет, то не ищи оправданий для запуска фигни.

11. Постоянно развивайся
Технологии развиваются по экспоненте, а люди пока не умеют. До изобретения искусственного супер-интеллекта постоянно прокачивайся, чтобы не устареть раньше времени.

12. Аутентичность важнее «правильности»
Стремись понять себя и свои особенности, а не копировать кого-то. Быть не идеальным собой лучше, чем постоянно гнаться за каким-либо образом.

13. Вокруг такие же люди как и ты
Все боятся, ошибаются, расстраиваются и переживают. Все хотят быть счастливыми и избегать страданий. Так же как и ты. Люди ведут себя так, как ведут ровно потому же, почему ты ведёшь себя так, как ведёшь.

Ребрендинг Realtimeboard

Инструмент для совместной работы Realtimeboard сделал ребрендинг и стал Miro. Мне такие события интересны со стратегической точки зрения: зачем это нужно и какую пользу компании может принести. Тем более, что тут комбо — полный ребрендинг вместе с изменением названия. Oportunity cost у этой истории должен быть довольно высоким.

Силу бренда можно описать простой моделью: маркетинговые инвестиции * ценность продукта. Деньги на маркетинг закручивают снежный ком, а ценность продукта либо ускоряет, либо тормозит петлю обратной связи. Название и стиль играют косметическую роль. Для матёрых компаний ребрендинг может служить внутренним и внешним сигналом — мы меняемся, не стоим на месте, всё хорошо, не расходитесь. Ребрендинг быстро растущего стартапа в эту категорию не попадает. Другой частый случай, как в анекдоте — при наличии проблем, вместо необходимых системных изменений двигаем мебель. Это тоже не похоже на нашу ситуацию. Тогда, какая логика может стоять за ребрендингом в этом конкретном случае?

  1. Вижн продукта вышел за рамки понятия «доска» и менеджмент хочет уйти от этой привязки. На это явно указывают в официальных заявлениях, но ничем пока не подтверждают, ценностное предложение продукта не поменялась. Ключевой вопрос в этом случае — зачем инвестировать в ребрендинг до того, как валидировано новое ценностное предложение;
  2. Англоязычное смысловое название может мешать выходу в регионы, где английский знают совсем плохо. Даже если аргумент был на столе, это слабый аргумент. Никому это ещё не мешало;
  3. Слишком длинное название, сокращение которого уже имеет устоявшееся значение (RTB, real time bidding). Аналогично, слабый аргумент, на который со скепсисом смотрят American Express, Berkshire Hathaway и другие;
  4. Возможно, есть проблемы с привлечением на некоторых целевых рынках и проблемы приписываются бренду. Если такой аргумент есть, то вместо исследования истинной причины взяли то, что лежит на поверхности (см. модель силы бренда выше);
  5. Появились деньги на большой маркетинг, а бренд потерял любовь менеджмента по причинам 1-4 в любой комбинации. Так что перед большими вливаниями решили сделать перезагрузку. Мне этот мотив кажется наиболее вероятным.
  6. Пришёл новый директор по маркетингу и убедил совет директоров в том, что нужно делать ребрендинг с помощью разных комбинаций из аргументов выше. Я не верю в слабость совета директоров и менеджмента в этом конкретном случае, так что вариант маловероятен.

С точки зрения рационального инвестора все аргументы слабые. Заниматься косметикой в период, когда необходим максимальный фокус — так себе идея. Адаптировать бренд под не валидированное ценностное предложение — аналогично. Но есть ещё один важный фактор, далеко не рациональный — уровень веры/заряженности основателей. Если основатели верят в то, что ребрендинг критичен для будущего компании, то не важно какими аргументами они эту веру рационализируют. Но важно то, что подобные решения не бесплатны — основатели тратят свой политический капитал в совете директоров. И я склоняюсь к тому, что тут был как раз такой случай.

О проблеме эволюции мозга

Интересную мысль прочитал в последней книге Стивена Хокинга «Brief Answers to the Big Questions». Последние 300 лет мы накапливаем знания и двигаем технологии с экспоненциальным ускорением. При этом сам человек, а точнее его ДНК, развивается со скоростью естественной эволюции, то есть примерно 1 бит в год. Возникла пропасть между тем, что мы знаем и тем, как мы мыслим и ведём себя в разных ситуациях. Мозг ящера, бей или беги и всё такое. В общем, до сих пор не можем заставить себя нормально выложиться в спортзале, потому что мало ли саблезубый тигр выпрыгнет из кустов, а ты уставший.

И вот Хокинг размышляет в этом контексте в двух направлениях:

  1. Генная инженерия человека для того, чтобы убрать ненужное и добавить всякое нужно быстрее 1 бита в год.
  2. Искусственный интеллект не как замена, а как дополнение человеку в тех местах, где он пока ещё слаб и ненадёжен.

А пока ДНК в режиме read-only и Сири не такая умная как в фильме «Она», мы вынуждены пропинывать сами себя. В смысле, выводить себя из режима пещерного человека, когда это важно. Хокинг крутой и книга хорошая, смело читайте. А я в этом контексте подумал вот про что:

  1. Наши эмоциональные реакции, когнитивные искажения, плохая память, шаблонное мышление и т.д. — это биологическая норма. Не надо себя за это винить.
  2. Любой способ количественного анализа повышает качество принимаемых решений. Именно за счёт того, что мы выводим себя из режима автопилота и думаем «затратным» рациональным мышлением. Важен не инструмент, а сам факт того, что мы думаем осознанно.
  3. Мы все знаем про разные инструменты анализа вроде дерева решений, но редко их применяем. Почему? Потому что доставать инструмент надо из рационального, а с решениями мы чаще сталкиваемся в районе эмоционального. Помочь могут мнемоники, когда мы кладём себе в эмоциональное образ Хокинга и изменение ДНК со скоростью в один бинарный вопрос в год. Так что в нужный момент будет вспоминаться яркая история, а не алгебра с привкусом школьной тоски.

Покерная модель оценки продактов

О «покерной» модели оценки результативности продакта. На самом деле, эта модель работает и для других менеджеров, не только продуктовых. Представьте себе игру в покер. Вам сдают карты, вы принимаете какие-то решения на основе своих карт и действий других игроков, получаете результат. Результат зависит от того, какие карты вам пришли, как вы ими распорядились и как распорядились своими картами другие игроки. Это упрощённая модель получения результата продактом:) Оценка результативности должна учитывать:

— ситуацию, имевшиеся возможности
— действия стейкхолдеров (внешних и внутренних)
— решения, принятые на основе этих факторов
— итоговый результат

Иногда потеря ставки на блайнде — это лучшее, что могло с вами случиться. Результат отрицательный, но вы сделали всё правильно. Именно поэтому оценки, основанные только на результате, не дают полной картины и могут работать со знаком минус.