Про асимметрию знаний

И почему научить кого-либо чему-либо намного сложнее, чем кажется.

О разнице в знании/понимании часто говорят как о вертикальной плоской шкале — знает больше, знает меньше. Кроме того, что это дискриминирующая модель, она ещё и вводит в заблуждение — мол, достаточно просто рассказать человеку то, чего он не знает и человек поднимется по шкале выше.

Мне ближе модель многомерного графа, где наши знания в разных областях находятся в разных точках графа. Кроме текущей позиции есть путь, по которому мы к этой точке пришли. Вариантов пути к каждому узлу (и дальше от него) некоторое множество, поэтому граф многомерный (или скорее мультиверсный, но для относительной простоты модели сюда не пойдём). Граф нельзя хакнуть или точнее не всегда можно хакнуть. То есть, не достаточно просто получить информацию о нужном узле, чтобы на него переместиться из текущей позиции. Для понимания не достаточно информации, должны активироваться нужные связи, должен быть пройден некий оптимальный для конкретного случая путь до следующего узла. Поэтому мы можем многократно сталкиваться с похожей информацией в разных проявлениях и контекстах прежде чем получим (поймём, усвоим, интернализуем) знание из этой информации.

Проблема обучения и в качестве учеников, и в качестве учителей в том, что мы пытаемся хакать граф. То есть, просто давать или получать информацию по целевому узлу. Раздражаясь и переживая, что информация отскакивает или вязнет и перейти по графу не получается. Ещё одна проблема в том, что оптимальный путь заранее не известен, это всегда попытка применить лучшие практики, а если не получается, то просто нащупывать. Отсюда несколько моментов:
— Надо понять состояние графа до того, как учиться или учить;
— Не пытаться перепрыгнуть из одного узла в другой, а стараться пройти по промежуточным точкам даже если есть ощущение избыточности;
— Тратить на первые два пункта столько времени, сколько потребуется. К некоторым узлам нужно подбираться годами (см. квантовая физика);
— Для полноценной командной работы тратить время на активацию нужных узлов в графах. Но при этом не пытаться активировать их одними и теми же путями (тут некоторые могут вспомнить насколько плохо работает массовое корпоративное обучение).

Почва, деревья, ветви и листья

Было бы круто маркировать книги и другие источники знаний четырьмя категориями: почва, дерево, ветвь и лист. Почва  — фундаментальные знания, на базе которых можно выращивать новые знания. Например, системное мышление. Дерево — большая прикладная область вроде проектного менеджмента. Ветка — фреймворк/инструментарий для решения прикладных задач внутри области знаний. Лист — разбор конкретного вопроса, конкретная идея или инструмент.

Проблема в том, что каждый автор хочет писать про почву, а чаще получается про листья, в лучшем случае про ветки. Отсюда водянистые книги одной идеи и попытки строить обобщающие теории на базе локальных успехов в решении одной прикладной задачи. На этом построена массовая нон-фикшн литература и инфо-бизнес. Так что в подобной классификации никто кроме осознанных потребителей не заинтересован.

Когда я начал думать про источники знаний в таких категориях, я выработал для себя несколько принципов, которые помогают выбирать правильный формат обучения под конкретный уровень абстракции:

— Для листьев и веток нужны люди практики, которые в теме прямо сейчас. Лучше всего общаться напрямую, но подойдут и статьи. Самое важное — убедиться, что нужные проблемы решались в реальности, а не в воображении автора. Именно поэтому лучше общаться лично;
— Для деревьев с одной стороны нужен личный опыт, с другой достаточно времени и способностей для обобщения знаний. Тут нужно спрашивать рекомендаций книг и курсов у людей из предыдущего пункта;
— В случае с почвой цена ошибки самая большая, можно замусорить голову на годы вперёд. Тут нужны признанные авторитеты и знания, проверенные временем. И это тот случай, когда на изучение не зазорно потратить месяцы, а может и годы.

Читать книги и тратить много усилий на листья и ветки может оказаться потерей времени. Читать статьи и пытаться быстро «заботать» фундаментальные знания — самообманом.

О важности тренировок

В ранней юности я играл в гандбол. Наша команда из мелкого подмосковного города была многократным чемпионом Москвы, Московской области и серебряным призёром чемпионата России. В небольшом городе кастинг не устроишь, поэтому команда была набрана из тех, кто хотел играть, а не самых быстрых-ловких-сильных. По статистике, мы были самой низкорослой командой во всех чемпионатах, в которых мы участвовали. Везде мы были андердогами и никто на нас не обращал внимание, пока мы не раскатывали пару нарядных команд из фаворитов. Побеждать помогали два фактора — сыгранность (стабильный состав) и умение действовать в нестандартных ситуациях. И то и другое мы прокачивали в бесконечных тренировках. Нет статистики, но из эпизодических разговоров было понятно, что мы тренировались в два, а то и в три раза больше, чем другие команды.

В этом контексте подумал — а почему не тренируются бизнесовые команды? Рассуждений про важность командной работы много, но где её отрабатывать если не на тренировках.

Вот несколько вариантов тренировок, которые пришли в голову. Но лучше подбирать варианты под себя и нарабатывать тренировочный арсенал с заточкой под конкретные условия (в гандболе нам не подходили тактики высоких команд, например).

  1. Разбор и обсуждение стратегий и тактик компаний, с которыми вы не конкурируете. Вместе с интерпретацией ходов компании, можно придумывать ответные ходы для конкурентов. Тут важно не просто обсуждать, но и тренироваться принимать решения, то есть выбирать.
  2. Отработка кейсов из топовых бизнес-школ. Кейсов сотни, написаны и проработаны они хорошо. Для разбора кейса не нужен Стенфордский профессор, основная ценность в командном обсуждении вариантов действий. Когда я учился в том же Стенфорде, очень жалел, что кейсы отрабатываю с какими-то левыми людьми, а не со своей менеджерской командой.
  3. Командные сайд-проекты. Многие делают такие проект в одиночку и стесняются. Почему бы не поделать сайд-проект для души всей командой и не отработать на нём новые подходы без риска для основного бизнеса?
  4. Дебаты. Мощный способ научиться нормально вести дискуссию, слышать оппонентов, строить аргументацию и в целом искать истину, а не рубиться за свою точку зрения. Техники и сценарии есть в интернете. Берите отвлечённые темы, распределяйте роли и вперёд.
  5. Виртуальный венчурный фонд. Часть команды выбирает стартап для инвестиций и защищает инвестиционный кейс перед остальными.

Думаю, принцип понятен. И сразу возникнет вопрос — когда всё это делать, есть же основная работа?! Тут вспоминается старый анекдот: идёт мужик по сельской местности и видит — стоит яблоня, возле яблони длинная палка, яблоню отчаянно трясёт другой мужик, яблоки не падают. Подходит первый мужик ближе и говорит: «вы, уважаемый, подумайте, может есть другой способ яблоки собирать?». Второй ему отвечает: «А чего тут думать, трясти надо!»

Немного о сложном

В книге Питера Сенге «Пятая дисциплина» есть такой момент:

«Недавно в ходе пятидневного вводного курса, проводимого Обучающим центром МТИ, одна женщина-менеджер из конструкторского отдела компании Ford лаконично сформулировала ситуацию: «Спустя пару дней, — сказала она, — я начинаю понимать, о чем вся эта история с системным мышлением и интеллектуальными моделями. Мне это напоминает время, когда я только начала знакомиться с высшей математикой. Сначала я чувствовала себя совершенно потерянной. Все это было мне совершенно чуждо. Но потом я начала «схватывать» суть. Через год я уже вполне владела основами этого дела. Через пять лет это стало основой моей профессии». Потом она добавила: «Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли «все эти штуки». А когда выяснялось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое».

Это замечательная иллюстрация почему нужно с осторожностью относиться к:

  1. Курсам по продакт менеджменту;
  2. Измерениям системных эффектов через А/Б тесты;
  3. Расчёту ROI и экономическому обоснованию в целом.

Оргуправленческое мышление

Про книги вообще и одну книгу в частности. Примерно 5 лет назад меня унесло в утилитарное чтение. Это когда прочёл, законспектировал, вынес полезные инструменты и пошёл дальше. Плохого в этом ничего нет, но книги без «пользы» из рациона исключаются. Например, художественная литература. Потом произошли три события:

  1. Я где-то прочёл, что книга — это приглашение к размышлению. Только из собственных размышлений о полученной информации рождается польза. Причём польза может быть совсем не по теме книги, а где-то в смежных областях. Разница в том, что вместо поиска ответов ты ищешь правильные вопросы или триггеры для размышлений.
  2. Провёл ревизию приобретённого за последний год инструментария и понял, что значительной частью можно разве что по голове себе постучать.
  3. Прочёл «Оргуправленческое мышление» Щедровицкого и всё понял™. Щедровицкий говорит про свой курс лекций так — никаких инструментов я вам не дам. Задача обучения не в том, чтобы вооружить, а в том, чтобы вызвать изменения. Через понимание человек становится другим и действует по-другому. А уж какие инструменты и подходы при этом применяет не так важно.

Теперь я читаю книги по-другому. Во-первых, не пишу конспекты. Мне не нужно беспокоиться о запоминании, потому что цель не в запоминании. Во-вторых, выделяю время на размышления о прочитанном. В-третьих, и это сложно объяснить словами, отслеживаю трансформационный потенциал что-ли. То есть, изменюсь ли я после прочтения или нет. Если нет (а это скорее чувство, а не объективные признаки) — бросаю. Теперь со мной происходят странные вещи. Например, прокачиваюсь в стратегическом мышлении, читая художественную литературу:)

А «Оргуправленческое мышление» надо читать всем, у кого в интересах или обязанностях есть руководство, управление или организация (из книги, кстати, я понял разницу между этими понятиями). Лично я получил мощнейший трансформационный эффект. Фактически, чувствовал как перестраивались нейронные связи и слышал треск шаблонов. Это непривычно сложная книга, от который сначала чувствуешь дискомфорт и раздражение, а потом становишься другим человеком:)