Спираль смерти воронки

Везде, где есть холодная воронка с человеком на входе, действует очень простая, но губительная динамика — спираль смерти. Пиарщик, привлекающий журналистов; рекрутер, привлекающий соискателей; сейлз, привлекающий клиентов; ивент-менеджер, привлекающий докладчиков и т.д. Все наливают на воронку, что-то предлагая потенциальным клиентам и получают некоторую конверсию. Чаще всего низкую. Качество воронки ухудшается по спирали, следуя такой динамике: преложение не привлекает → конверсия низкая → надо больше наливать сверху → силы и время тратятся на поиск и наливку холодных лидов → само предложение и качество общения становится всё менее персонализированным → предложение привлекает ещё меньше. Это происходит из-за интуитивной реакции: если что-то не работает, то надо стараться сильнее.

Выход из спирали смерти воронки простой-сложный: нужно работать  не над наливкой сверху, а над ценностным предложением. Простой, потому что очевидный, если задуматься. И сложный, потому что надо потратить интеллектуальные усилия на сегментацию клиентов, выбор целевого сегмента, понимание потребностей, правильную упаковку ценностного предложения, поиск эффективного канала доставки. Если вы сажаете в начало такой воронки джуниорных людей, считая работу чисто механической, то стреляете себе в ногу на самом старте.

Ребрендинг Realtimeboard

Инструмент для совместной работы Realtimeboard сделал ребрендинг и стал Miro. Мне такие события интересны со стратегической точки зрения: зачем это нужно и какую пользу компании может принести. Тем более, что тут комбо — полный ребрендинг вместе с изменением названия. Oportunity cost у этой истории должен быть довольно высоким.

Силу бренда можно описать простой моделью: маркетинговые инвестиции * ценность продукта. Деньги на маркетинг закручивают снежный ком, а ценность продукта либо ускоряет, либо тормозит петлю обратной связи. Название и стиль играют косметическую роль. Для матёрых компаний ребрендинг может служить внутренним и внешним сигналом — мы меняемся, не стоим на месте, всё хорошо, не расходитесь. Ребрендинг быстро растущего стартапа в эту категорию не попадает. Другой частый случай, как в анекдоте — при наличии проблем, вместо необходимых системных изменений двигаем мебель. Это тоже не похоже на нашу ситуацию. Тогда, какая логика может стоять за ребрендингом в этом конкретном случае?

  1. Вижн продукта вышел за рамки понятия «доска» и менеджмент хочет уйти от этой привязки. На это явно указывают в официальных заявлениях, но ничем пока не подтверждают, ценностное предложение продукта не поменялась. Ключевой вопрос в этом случае — зачем инвестировать в ребрендинг до того, как валидировано новое ценностное предложение;
  2. Англоязычное смысловое название может мешать выходу в регионы, где английский знают совсем плохо. Даже если аргумент был на столе, это слабый аргумент. Никому это ещё не мешало;
  3. Слишком длинное название, сокращение которого уже имеет устоявшееся значение (RTB, real time bidding). Аналогично, слабый аргумент, на который со скепсисом смотрят American Express, Berkshire Hathaway и другие;
  4. Возможно, есть проблемы с привлечением на некоторых целевых рынках и проблемы приписываются бренду. Если такой аргумент есть, то вместо исследования истинной причины взяли то, что лежит на поверхности (см. модель силы бренда выше);
  5. Появились деньги на большой маркетинг, а бренд потерял любовь менеджмента по причинам 1-4 в любой комбинации. Так что перед большими вливаниями решили сделать перезагрузку. Мне этот мотив кажется наиболее вероятным.
  6. Пришёл новый директор по маркетингу и убедил совет директоров в том, что нужно делать ребрендинг с помощью разных комбинаций из аргументов выше. Я не верю в слабость совета директоров и менеджмента в этом конкретном случае, так что вариант маловероятен.

С точки зрения рационального инвестора все аргументы слабые. Заниматься косметикой в период, когда необходим максимальный фокус — так себе идея. Адаптировать бренд под не валидированное ценностное предложение — аналогично. Но есть ещё один важный фактор, далеко не рациональный — уровень веры/заряженности основателей. Если основатели верят в то, что ребрендинг критичен для будущего компании, то не важно какими аргументами они эту веру рационализируют. Но важно то, что подобные решения не бесплатны — основатели тратят свой политический капитал в совете директоров. И я склоняюсь к тому, что тут был как раз такой случай.