Про асимметрию знаний

И почему научить кого-либо чему-либо намного сложнее, чем кажется.

О разнице в знании/понимании часто говорят как о вертикальной плоской шкале — знает больше, знает меньше. Кроме того, что это дискриминирующая модель, она ещё и вводит в заблуждение — мол, достаточно просто рассказать человеку то, чего он не знает и человек поднимется по шкале выше.

Мне ближе модель многомерного графа, где наши знания в разных областях находятся в разных точках графа. Кроме текущей позиции есть путь, по которому мы к этой точке пришли. Вариантов пути к каждому узлу (и дальше от него) некоторое множество, поэтому граф многомерный (или скорее мультиверсный, но для относительной простоты модели сюда не пойдём). Граф нельзя хакнуть или точнее не всегда можно хакнуть. То есть, не достаточно просто получить информацию о нужном узле, чтобы на него переместиться из текущей позиции. Для понимания не достаточно информации, должны активироваться нужные связи, должен быть пройден некий оптимальный для конкретного случая путь до следующего узла. Поэтому мы можем многократно сталкиваться с похожей информацией в разных проявлениях и контекстах прежде чем получим (поймём, усвоим, интернализуем) знание из этой информации.

Проблема обучения и в качестве учеников, и в качестве учителей в том, что мы пытаемся хакать граф. То есть, просто давать или получать информацию по целевому узлу. Раздражаясь и переживая, что информация отскакивает или вязнет и перейти по графу не получается. Ещё одна проблема в том, что оптимальный путь заранее не известен, это всегда попытка применить лучшие практики, а если не получается, то просто нащупывать. Отсюда несколько моментов:
— Надо понять состояние графа до того, как учиться или учить;
— Не пытаться перепрыгнуть из одного узла в другой, а стараться пройти по промежуточным точкам даже если есть ощущение избыточности;
— Тратить на первые два пункта столько времени, сколько потребуется. К некоторым узлам нужно подбираться годами (см. квантовая физика);
— Для полноценной командной работы тратить время на активацию нужных узлов в графах. Но при этом не пытаться активировать их одними и теми же путями (тут некоторые могут вспомнить насколько плохо работает массовое корпоративное обучение).

О принципах

После статьи о роли CPO были вопросы про принципы — как они могут выглядеть и как помогают принимать решения. Лучше всего почитать «Принципы» Рэя Далио, где он подробно рассказывает не только про свои принципы, но и подход к их формированию. А я для иллюстрации приведу пример принципов, которых мы старались придерживаться в продуктовой команде Авито.

1. Отвечать можно либо за output, либо за outcome
Если делегируешь цель, то не диктуй способ достижения. Если делегируешь способ достижения, то бери на себя ответственность за цель.

2. Мотивация определяет поведение
Что оцениваешь, то и получаешь. Всегда думай о мотивации человека, чтобы понять его поведение. Хочешь изменить систему — измени поощрения внутри неё.

3. Какую проблему решаешь?
Любой человек должен думать как продакт, а продакт должен задавать себе 4 вопроса:
— Какую проблему решаешь?
— Откуда знаешь, что это проблема?
— Почему сейчас?
— Как поймёшь, что решил?

4. Фиксируй общие ментальные модели
Что вы в команде называете платформой, маркетплейсом, снежным комом? Как это выглядит? Нарисуй схему один раз, сохрани и смотрите на неё все вместе. Когда что-то поменяется — отредактируй.

5. Создавай среду, в которой соблюдается минимум правил
Сколько новых правил и процессов не плоди, всё зря, если они не соблюдаются. Перед тем, как искать новый инструмент, разберись почему не работает старый.

6. Комитетный дизайн — путь к посредственности
Хочешь все краски сразу, получишь серый. Решения, которые двигают прогресс вперёд, противоречивы. Кто-то пострадает, кто-то выиграет. Для принятия сильных решений нужен один конкретный ответственный за решение человек.

7. Сложные системы выросли из простых работающих систем
Не делай сразу сложно, делай так, чтобы заработало в простейшем виде.

8. Обратимые решения принимай быстро, необратимые — тщательно обдумывай
Действуй решительно и получай фидбек от реальности если решение обратимо. И бери на подготовку столько времени, сколько нужно, если решение необратимо.

9. Практикуй радикальную откровенность
Обратная связь — путь к улучшению. Говори правду и говори то, что думаешь. Лучше оказаться не правым или проявить излишнюю агрессию, чем лакировать реальность.

10. Если видишь, что получилось плохо — не запускай
Задай себе вопрос — мне нравится что получилось? Если нет, то не ищи оправданий для запуска фигни.

11. Постоянно развивайся
Технологии развиваются по экспоненте, а люди пока не умеют. До изобретения искусственного супер-интеллекта постоянно прокачивайся, чтобы не устареть раньше времени.

12. Аутентичность важнее «правильности»
Стремись понять себя и свои особенности, а не копировать кого-то. Быть не идеальным собой лучше, чем постоянно гнаться за каким-либо образом.

13. Вокруг такие же люди как и ты
Все боятся, ошибаются, расстраиваются и переживают. Все хотят быть счастливыми и избегать страданий. Так же как и ты. Люди ведут себя так, как ведут ровно потому же, почему ты ведёшь себя так, как ведёшь.

О тяге к видимому результату

Есть гипотеза, почему менеджеры иногда, а некоторые часто, занимаются бесполезной деятельностью.

Основная работа менеджера — принимать решения. Точнее, работать с потоком операционных, тактические и стратегических решений. Результат решений (даже операционных) виден не сразу. Жизнь без видимого результата — один из многих минусов менеджерской работы. И вот в условиях периодической депрессии по поводу своего места в жизни и организации, менеджеры склоняются к деятельности с результатом. Таблицы, встречи, отчёты и презентации вроде никто не любит, но их можно начать и закончить, после чего предъявить результат себе и окружающим. В общем, стремление к видимому результату толкает нас к бесполезной деятельности. Потому что полезная, чаще всего, состоит в тяжёлых размышлениях о важном. Это мало того, что затратно, так ещё и никому не видно.

Аксакалы, вроде Уоррена Баффета, это понимают и не стесняются большую часть времени заниматься чтением и размышлениями о важных далёких решениях. Для тех, кто пока не Уоррен Баффет, есть два пути (кроме осознания этой ловушки):

  1. Завести себе хобби, в котором есть быстрый фидбек и результат деятельности. Для тех, кто в IT, хорошо бы заняться программированием.
  2. Убирать барьеры перед командой, даже если это совсем бытовые барьеры. Кен Нортон когда-то хорошо назвал это «bringing the donuts». Тут главное переступить психологический барьер «не менеджерской» деятельности.

Спираль смерти воронки

Везде, где есть холодная воронка с человеком на входе, действует очень простая, но губительная динамика — спираль смерти. Пиарщик, привлекающий журналистов; рекрутер, привлекающий соискателей; сейлз, привлекающий клиентов; ивент-менеджер, привлекающий докладчиков и т.д. Все наливают на воронку, что-то предлагая потенциальным клиентам и получают некоторую конверсию. Чаще всего низкую. Качество воронки ухудшается по спирали, следуя такой динамике: преложение не привлекает → конверсия низкая → надо больше наливать сверху → силы и время тратятся на поиск и наливку холодных лидов → само предложение и качество общения становится всё менее персонализированным → предложение привлекает ещё меньше. Это происходит из-за интуитивной реакции: если что-то не работает, то надо стараться сильнее.

Выход из спирали смерти воронки простой-сложный: нужно работать  не над наливкой сверху, а над ценностным предложением. Простой, потому что очевидный, если задуматься. И сложный, потому что надо потратить интеллектуальные усилия на сегментацию клиентов, выбор целевого сегмента, понимание потребностей, правильную упаковку ценностного предложения, поиск эффективного канала доставки. Если вы сажаете в начало такой воронки джуниорных людей, считая работу чисто механической, то стреляете себе в ногу на самом старте.

Лаунж-эффект

Есть одно интересное явление, которое приводит к серьёзному, далеко идущему недопониманию между людьми. В разговоре можно уловить момент, когда собеседник как будто отключается. Но не так, как если бы потерял нить разговора или не понимал сути сказанного. Я называю это лаунж-эффект, потому что мне в этот момент представляется, что у человека в голове играет лаунж, как в торговом центре или аэропорту. Этот момент означает, что разговор зашёл в зону неосознанной некомпетентности собеседника. Он перестал понимать, но не осознаёт этого. Получается интересный психологический трюк — то, что вы говорите, как будто бы имеет смысл для собеседника, но это не тот смысл, который вы вкладываете и общая суть разговора вызывает короткое замыкание. Это замыкание и вызывает лаунж-эффект.

В итоге вы поговорили и вроде бы поняли друг-друга, но на самом деле нет. Если бы было явное недопонимание или противоречие позиций, то с этим можно было бы поработать. Но ситуация замаскирована и дальше она может ухудшаться. Вы начинаете приписывать собеседнику злонамеренность действий, так как вы же друг-друга поняли, но он действует не так, как ожидается.

Сложность лаунж-эффекта в том, что его не так просто уловить и можно перепутать с тем, что человек просто отвлёкся на свои мысли. Но если момент пойман, то нужно сделать несколько шагов назад и откручивать логику повествования, получая явное подтверждение собеседника, что вы понимаете суть одинаково. Часто это тот самый момент, когда надо начинать рисовать на доске и использовать простейшие общепризнанные понятия.

Про Планка и его шофёра

Иногда люди (и я в их числе) произносят слова и фразы, но не понимают их смысла. Или понимают верхний слой, поверхность смыслового пирога. В книге «Poor Charlie’s Almanack» Чарли Мангер рассказывает байку про Макса Планка и его шофёра. После того, как Макс Планк получил Нобелевскую премию, он ездил с лекциями о квантовой физике по Германии. Шофёр от скуки выучил лекцию Планка наизусть и попросил выступить вместо него на очередном мероприятии в Мюнхене. Планку тоже было скучновато и он согласился. И вот шофёр читает лекцию с кафедры, а сам Планк сидит в первом ряду в фуражке шофёра. После лекции один из профессоров задаёт каверзный вопрос. Шофёр отвечает: «Я удивлён, что в таком просвещённом городе как Мюнхен кто-то ещё задаёт такие банальные вопросы. Позволю на него ответить своему шофёру».

Чарли Мангер иллюстрирует два типа знания — знания Планка и знания шофёра. В первом случае есть глубокое понимание темы, во втором — знания некоторого количества слов, расставленных в правильном порядке. Ричард Фейнман говорил по этому поводу: если вы не можете объяснить суть пятикласснику, то вы не достаточно хорошо понимаете то, о чём говорите. Как оказалось, у меня в черновиках лежит пара десятков не законченных постов и несколько статей как раз потому, что я пытаюсь в них делиться знаниями шофёра, а не потому, что нет времени закончить. В общем, эта байка — хорошая эвристика для самопроверки: кто я сейчас, Планк или его шофёр, повторяющий лекцию наизусть.

О силе инверсии

Продолжаю рассказывать про полезные ментальные модели. Сегодня про инверсию. Чаще мы думаем о том, как добиться желаемого результата. Но можно идти от обратного: что нужно делать, чтобы не добиться результата или добиться его противоположности. Это и есть инверсия. Хочешь больше успевать делать за день — подумай, что нужно делать, чтобы успевать меньше. Частый сюрприз при инвертировании — ты уже делаешь то, что приведёт к отрицательному результату.

Некоторые задачи эффективнее решать именно от обратного, потому что бездействие может оказаться эффективнее действия. Например, если вы хотите развивать малый бизнес в регионе, то его можно поддерживать, а можно не мешать ему развиваться. Похожая история с инновациями в организации — можно стимулировать, а можно не препятствовать.

В теории решения изобретательских задач инверсию используют как одну из базовых техник. Сделать движимое недвижимым, твёрдое жидким, плоское выпуклым, холодное горячим. В наших реалиях инверсия тоже отлично работает, многие современные бизнес-модели построены на инверсии: сделать длинные сообщения короткими, платное бесплатным, сложное простым и так далее.

Немецкий математик Карл Якоби призывал инвертировать всегда, любую задачу, просто в качестве хорошей привычки. Позволю себе присоединиться к этому совету.

Поощрение определяет поведение

Расскажу про ещё одну полезную ментальную модель, называется «поощрение определяет поведение». Она очень простая и многие её интуитивно понимают: люди склонны к поведению, которое поощряется.

Модель простая и очевидная, но объясняет намного больше явлений, чем кажется. Для стороннего наблюдателя люди без понимания их мотивов — точки, с пониманием мотивов — векторы. Если у вас внутри организации появилась заноза в заднице, то скорее всего ваши векторы направлены в разные стороны. Есть заблуждение, что люди что-то делают или не делают потому, что чего-то не знают и нужно просто правильно объяснить. Но часто дело не в информированности, а в мотивах поведения. Очевидный пример — поведение сейлзов. Если вы хотите вывести новый важный продукт на рынок, а сейлзы получают больше комиссии за старый, то ничего не получится. Ещё бывает так, что вот был прекрасный человек, вы друг-друга понимали почти без слов, а потом бац — превратился в полного засранца. Человек не изменился, поменялась его мотивация, его теперь спрашивают за другое.

Другой, менее очевидный пример — источник бюрократии. Питер Друкер говорил: «Большая часть того, что мы называем менеджментом, состоит в усложнении работы других людей». Если есть менеджерская роль и человеку платят за то, чтобы он управлял — он будет управлять. Даже если это совершенно бессмысленно или вредно в конкретной ситуации. Так появляются новые отчёты, встречи, цепочки коммуникаций. Бюрократия почти всегда возникает не по злому умыслу, а в следствии двух базовых предпосылок:

  1. поощрение определяет поведение;
  2. люди больше склонны к действию, чем к бездействию.

И таких примеров, очевидных и не очень, много. Понимание мотивов людей — ключ к пониманию многих ситуаций и длинный рычаг влияния на их поведение. И всегда, в смысле всегда-всегда, в явном виде договаривайтесь со своими подчинёнными о том, что является их вектором.

Про заготовки на зиму

На самом деле, про полезные ментальные модели. Одна из моих любимых ментальных моделей называется «солёные огурцы». Это частность применения модели критической массы, но метафоричность банки солёных огурцов добавляет силы +1 и запоминаемости +3. Модель очень простая: огурцы, попадая в рассол, напитываются и приобретают его свойства; для изменения рассола необходима критическая масса огурцов, просоленных нужным нам образом: соли поменьше, чесночка побольше, укропа добавить; после этого рассол меняет свои свойства, новые и старые огурцы просаливаются уже новым рассолом. Можно поменять сразу весь рассол, но это равнозначно построению системы с нуля.

В жизни эта модель описывает то, как происходят системные изменения. Если поменять одного или двух человек в тухлой системе, то они ничего не изменят и сами быстро протухнут. Для изменений нужна критическая масса правильных людей (процессов, инструментов или чего-то другого важного для конкретных изменений).

Я использую эту модель для того, чтобы и самому не терять бодрость во время изменений, и для поддержки морального духа у тех, кто старается и не видит быстрого результата. Ну и когда слышу «вот щас наймём такого-то замечательного человека и заживём как в сказке», сразу вспоминаю банку забористых солёных огурцов.

«Принципы» Рэя Далио

Последнее время вижу много хороших отзывов о книге «Принципы» Рэя Далио. Я тоже прочёл и тоже считаю её хорошей, полезной книгой. Но не в том ключе, в котором о ней чаще отзываются. Я бы даже сказал, что есть опасность в том, как её обычно воспринимают. Опасность того же рода, что и при копировании процессов той или иной успешной компании. Принципы, правила и процессы формируются в конкретных условиях и при конкретных обстоятельствах. Если ваши обстоятельства отличаются, то может получиться как в пословице: «Что русскому хорошо, то немцу смерть». Такая же опасность есть и с принципами конкретного человека. Принципы сформированы именно такими, потому что человек такой, какой он есть и обстоятельства у него совершенно конкретные и уникальные.

В 1950 году Бенджамин Грэм написал книгу «Разумный Инвестор», которая моментально стала классикой. Основной принцип инвестирования Грэма состоял в том, чтобы инвестировать в недооценённый бизнес. Берёте компанию, биржевая стоимость которой по тем или иным причинам сильно занижена, инвестируете в неё много и держите акции долго. Прикол в том, что этот принцип сформирован во время восстановления США после Великой Депрессии, когда на рынке были десятки хороших предложений и бизнес с хорошим потенциалом стоил дешевле своих активов. Но для восстановления справедливой стоимости требовались годы, так что спекулировать на таких предложения было бессмысленно. Уоррен Баффет и Чарли Мангер прекрасно понимали почему Грэм инвестировал именно так. Поэтому воспользовались принципом Грэма в качестве отправной точки, но сформулировали свой подход. Он всё так же основывается на инвестициях в ценность бизнеса, но поменялось и понятие ценности, и способы её выявления.

Основная польза «Принципов» не в самих принципах, а в том, как они сформированы и почему они получились именно такими. У Далио нужно учиться подходу к формированию принципов, а не самим принципам. Стоит ли их адаптировать под себя или формировать заново — каждый определит самостоятельно. Но важно то, что лобовое копирование, скорее всего, результата не принесёт. А может сработать и в минус.