О пользе фрустрации

Жан-Франсуа Борель, открывший полезные свойства циклоспорина, сказал в конце карьеры: учёный может называться учёным пока способен выносить постоянную фрустрацию. Это верно по отношению ко многим профессиям, но к продактам особенно. В нашем деле постоянная фрустрация — один из лучших маркеров того, что делаешь всё правильно.

Для нужного уровня фрустрации учёным приходится держать связь с реальностью (эксперимент) и подвергать идеи критике (рецензирование). Продакты более-менее освоились с экспериментами, но надо и рецензирование подтягивать. В своё время я подсмотрел у Эда Кэтмелла (президента DisneyToon, ранее Pixar) как это можно слетать простым способом. Проводится регулярная встреча продактов, где одни рассказывают что хотят делать, а другие критикуют всю логическую цепочку от решаемой проблемы, через метрики успеха до способа решения. Сначала очень больно (и становится очевидно, что большинство не готово к фрустрации), потом начинается хороший рост. Чтобы вместо рецензирования не получить набросы на вентилятор выберите модератора, знакомого с научным методом или на первое время возьмите со стороны.

Хочу отвечать за стратегию

Продакты хотят расти и рост в представлении многих заключается в том, чтобы «отвечать за стратегию». Но мало кто понимает что это значит. Есть два направления мысли. Оба направления не то, чтобы не правильные, скорее анестезирующие. Первое — концентрация на инструментах. Фреймворки, процессы, рынок, клиенты, конкуренты. Есть нужная информация и правильные инструменты — можно принимать стратегические решения. Второе — деньги. Если думаешь про деньги, то ты сразу стратег. Ко второму автоматически подмешивается первое, потому что нельзя думать про деньги без LTV, юнит экономики и всякого такого. Оба направления анестезируют по той же схеме, по которой программы MBA анестезируют будущих CEO. Инструменты и данные — это всегда хорошо, но проблема не в этом. А в том, что отвечать за стратегию — это брать на себя риски. И работать под давлением. Те, кто занимался чем-то соревновательным знают разницу между тренировками и соревнованиями. Особенно, если ставки велики. Стресс может сжечь ещё до выхода на дистанцию/площадку/ринг и всё, конец, не важно как ты был готов, что знал и какие результаты показывал.

Бен Хоровиц писал, что в бытность свою СЕО спал как ребёнок: просыпался среди ночи и орал. Предприниматель делает большую ставку, денежную и моральную. Он уже должен инвесторам/ кредиторам, должен семье, сотрудникам, клиентам. Каждое решение может стать последним для компании. И вот в этих условиях к нему приходит продакт и предлагает «отвечать за стратегию». То есть, принимать решения, которые могу убить компанию. В чём риски этого продакта, что у него на кону? Премия, опционы, репутация (тут смех зала)? Эти ребята в разных вселенных и играют по разным правилам. Про это важно помнить когда разговор заходит о микроменеджменте фаундера или об ответственности за стратегию. Эти же проблемы, кстати, возникают когда за будущее компании отвечают наёмные менеджеры, у которых риски близки к нулевым. Чтобы принимать важные решения, шкура должна быть на кону. И тогда любая инструментальная проблема становится тривиальной. Не знаешь чего хотят клиенты? Метнулся и поговорил. Не знаешь как рассчитывается юнит-экономика? Погуглил. Отсюда и фаундеры, которые за пару лет бизнеса знают про lean startup больше, чем синьор принципал продакты с 10 летним опытом работы (за клавиатурой, не подключённой к компьютеру).

Вывод из этого, как обычно, простой. Хочешь отвечать за стратегию — будь готов принять последствия стратегических решений. Впрыгнуть в лодку к предпринимателю — это взять на себя риски, близкие по смыслу к его рискам. Все интуитивно понимают, что предпринимательство связано с лишениями, но большой потенциальной выгодой. Это же справедливо и по отношению к продактам, которые хотят принимать самостоятельные стратегические решения. И отсюда же вывод для предпринимателей: пока ты в лодке один и вокруг только комментаторы в шезлонгах со смузи, не стесняйся рулить сам и не слушай нытьё про микроменеджмент и отсутствие роста.

Мотивация (снова) определяет поведение

Вот уж точно, мотивация определяет поведение. Я так много рассказывал другим как делать продукты и строить организации, что почти поверил в то, что сам буду делать «правильно» когда настанет время. Время настало, но вместо постоянного общения с пользователями, быстрого прототипирования и проверки гипотез я угораю по фичам, прикольным технологиям и clean/neat/dribbble-bullshit интерфейсам. Вместо прототипа на коленке у меня Vue, Node, Koa, Mongo и все их друзья. Ну просто потому, что это прикольно! И руками что-то делать прикольно, и щупать всякие штуки, которые сделали за то время, что я не открывал гитхаб.

Зачем я всё это рассказываю. Во-первых, в очередной раз убеждаюсь насколько важна мотивация акторов внутри системы. Всегда важно понимать что движет человеком, только так можно понять делает он фигню или нет. «Фигня» и «правильно» могут существовать только в контексте целей, а не как абсолютные понятия. И второй момент — удовольствие от процесса и важность самого процесса. Мы так долго убеждали друг-друга в важности результата, что сами в это поверили. На самом деле результат в комплексных (непредсказуемых) системах намного вероятнее, если процесс его достижения приносит удовольствие.

О принципах

После статьи о роли CPO были вопросы про принципы — как они могут выглядеть и как помогают принимать решения. Лучше всего почитать «Принципы» Рэя Далио, где он подробно рассказывает не только про свои принципы, но и подход к их формированию. А я для иллюстрации приведу пример принципов, которых мы старались придерживаться в продуктовой команде Авито.

1. Отвечать можно либо за output, либо за outcome
Если делегируешь цель, то не диктуй способ достижения. Если делегируешь способ достижения, то бери на себя ответственность за цель.

2. Мотивация определяет поведение
Что оцениваешь, то и получаешь. Всегда думай о мотивации человека, чтобы понять его поведение. Хочешь изменить систему — измени поощрения внутри неё.

3. Какую проблему решаешь?
Любой человек должен думать как продакт, а продакт должен задавать себе 4 вопроса:
— Какую проблему решаешь?
— Откуда знаешь, что это проблема?
— Почему сейчас?
— Как поймёшь, что решил?

4. Фиксируй общие ментальные модели
Что вы в команде называете платформой, маркетплейсом, снежным комом? Как это выглядит? Нарисуй схему один раз, сохрани и смотрите на неё все вместе. Когда что-то поменяется — отредактируй.

5. Создавай среду, в которой соблюдается минимум правил
Сколько новых правил и процессов не плоди, всё зря, если они не соблюдаются. Перед тем, как искать новый инструмент, разберись почему не работает старый.

6. Комитетный дизайн — путь к посредственности
Хочешь все краски сразу, получишь серый. Решения, которые двигают прогресс вперёд, противоречивы. Кто-то пострадает, кто-то выиграет. Для принятия сильных решений нужен один конкретный ответственный за решение человек.

7. Сложные системы выросли из простых работающих систем
Не делай сразу сложно, делай так, чтобы заработало в простейшем виде.

8. Обратимые решения принимай быстро, необратимые — тщательно обдумывай
Действуй решительно и получай фидбек от реальности если решение обратимо. И бери на подготовку столько времени, сколько нужно, если решение необратимо.

9. Практикуй радикальную откровенность
Обратная связь — путь к улучшению. Говори правду и говори то, что думаешь. Лучше оказаться не правым или проявить излишнюю агрессию, чем лакировать реальность.

10. Если видишь, что получилось плохо — не запускай
Задай себе вопрос — мне нравится что получилось? Если нет, то не ищи оправданий для запуска фигни.

11. Постоянно развивайся
Технологии развиваются по экспоненте, а люди пока не умеют. До изобретения искусственного супер-интеллекта постоянно прокачивайся, чтобы не устареть раньше времени.

12. Аутентичность важнее «правильности»
Стремись понять себя и свои особенности, а не копировать кого-то. Быть не идеальным собой лучше, чем постоянно гнаться за каким-либо образом.

13. Вокруг такие же люди как и ты
Все боятся, ошибаются, расстраиваются и переживают. Все хотят быть счастливыми и избегать страданий. Так же как и ты. Люди ведут себя так, как ведут ровно потому же, почему ты ведёшь себя так, как ведёшь.

Кейс «Журнала» Auto.ru

Я очень люблю читать «Stratechery» Бена Томпсона, где Бен рассуждает на тему стратегических шагов технологических компаний. Это очень крутой скилл для любого продакта или предпринимателя — не просто знать кто что делает в его области, а понимать почему это происходит и какие могут быть следующие шаги. Поэтому я тоже решил попробовать такой формат и вслух поразмышлять о том, почему происходят те или иные изменения в продуктах. Диванной аналитике быть!

Сегодня размышляю на тему недавно появившегося раздела «Журнал» в auto.ru. Теперь это не только сервис покупки и продажи машин, но и информационно-развлекательный ресурс. Судя по текущему контенту — скорее развлекательный.

Зачем они это сделали? Покупка-продажа авто низкочастотная история, которая случается с вами раз в 3-5 лет. А базу лояльных и регулярно возвращающихся пользователей строить надо, иначе маркетинг дорого выходит. Один из вариантов — пробовать затаскивать людей на ранних этапах выбора машины: когда человек ещё не готов покупать, но читает отзывы, смотрит тест-драйвы, сравнивает характеристики и т.д. Когда дело дойдёт до покупки, намного проще будет воспользоваться тем же сервисом, от которого уже получена польза на этапе выбора. А после покупки можно продолжать смотреть контент, если тема авто в целом интересна. Всё это будет генерировать возвращаемость. Думаю, примерно такой логикой руководствовались продакты auto.ru для запуска сервиса.

В чём тут могут быть проблемы:

  1. Втыкатели в авто-контент и покупатели авто могут быть разными людьми. Есть такое понятие «window shopper», любители глазеть на витрины. Можно тратить на них время и деньги, при этом они ничего покупать не собираются. У сайта car.ru довольно большая аудитория, но каких-либо успехов в классифайдах они не достигли.
  2. Держать редакцию дорого, делать качественный контент сложно. Начав эту игру, её нужно продолжать, то есть нести постоянные расходы.
  3. Размывается ценностное предложение. Вы эксперты в покупке-продаже авто, по тест-драйвам или по смешным видосам?
  4. Сбивание прицела. Пользователь приходит с намерением покупки, а его отвлекают смешные видосы и тест-драйвы. В итоге, покупка (в случае auto.ru контакт с продавцом) может случиться на другой площадке.
  5. Контент, который нужен на этапе выбора машины, фрагментирован. Тест-драйвы в одном месте, отзывы в другом, цены в третьем. Если делать полноценный этап выбора и замыкать на себя, то придётся консолидировать всё или будет кусочная история в духе «и у нас тоже есть новости про тачки».

Взвешивая плюсы и минусы склоняюсь к тому, что тема не полетит.

Можно ли всё измерить в деньгах

Не заметил когда это произошло, но многих продактов покусали волки с Уолл-стрит и мантра «всё меряем в деньгах» стала повторяться всё чаще и чаще. Есть старая корпоративная пословица: «Ещё никто не был уволен за то, что покупал у IBM». В нашем случае можно перефразировать: «Ещё никто не был уволен за то, что топил за деньги». Диванный аналитик во мне говорит, что корень этого явления в желании быть принятым, нравиться тем, от кого зависишь — босса, инвестора, работодателя в широком смысле. И если эти ребята проповедуют культ денег, то надо как-то соответствовать.

Нет смысла отрицать деньги как итоговый результат деятельности бизнеса. Но есть огромная разница между двумя подходами:

  1. Деньги, как результат того, что мы сделали что-то ценное для конечного потребителя.
  2. Деньги, как цель деятельности. Когда сначала думаем про то, как извлекать прибыль, а потом как бы под это дать достаточную для экстракции денег ценность.

Парадокс в том, что первый подход более прагматичен, а не наоборот. Вряд ли кто-то назовёт Джеффа Безоса человеком, который не любит деньги. Но он понимает, что подход от ценности для клиента даёт больше профита в долгосрочной перспективе. Поэтому Amazon считается одной из самых клиентоориентированных компаний.

Второй подход рано или поздно создаёт этические дилеммы, порождает Enron, Lehman Brothers и WorldCom. Вот послушайте одного из величайших капиталистов современности, Чарли Мангера, партнёра Уоррена Баффета:

«We don’t claim to have perfect morals, but at least we have a huge area of things that, while legal, are beneath us. We won’t do them. Currently, there’s a culture in America that says that anything that won’t send you to prison is okay. We believe there should be a huge area between everything you should do and everything you can do without getting into legal trouble. I don’t think you should come anyway near that line. We don’t deserve much for this. It helps us make more money. I’d like to believe that we’d behave well even if it didn’t work. But more often, we’ve made extra money from doing the right thing.»

Он же(второй подход) вымывает из компании талантливых и заряженных людей, которые хотят тратить жизнь на что-то более важное, чем собственные выплаты по ипотеке. Он же уводит от системных решений к краткосрочному лечению симптомов или быстрой прибыли для достижения сиюминутных результатов. Наконец, все мы знаем на собственном опыте, что деньги — это гигиенический фактор и счастья не приносят. Так что задумайтесь хорошенько, когда вас понесёт в сторону денег, как главного мерила успеха.

О связи с реальностью

Когда работаем с продуктом, мы на самом деле работаем с его моделью(образом) в голове, а не с реальностью. Моделью выступает набор метрик через которые мы смотрим на то, что происходит в реальности. Чем лучше мы понимаем связь модели с реальностью, тем лучше. Потеря связи с реальностью приводит к тому, что мы стучим по клавиатуре, но не знаем к какому компьютеру она подключена.

Для поддержания связи с реальностью есть простое упражнение — «расскажи своей бабушке». Любую модель нужно уметь объяснить простым языком с примерами из реальности. Например, берём retention второго дня. Как объяснить что метрика означает в реальности? Это может быть что-то вроде такого:

— Мы ресторан и хотим, чтобы новым посетителям всё нравилось и они возвращались;
— Каждый день к нам приходят люди, которые у нас никогда до этого не были;
— Некоторым из них у нас так нравится, что они приходят и на следующий день;
— Каждый день мы смотрим сколько вернулось людей, которые вчера были первый раз;
— Доля вернувшихся и есть retention второго дня.

Нужно ли нам, чтобы новые клиенты возвращались на второй день? Важно ли привлекать новых клиентов или важнее удерживать старых? Ёклмн, про старых забыли! Как там они вообще?

С помощью этого упражнения можно протестировать себя и свою команду на связь с реальностью и синхронизацию ментальных моделей. Например, попросить каждого написать что значат важные для вас метрики в реальности и соответствует ли это тому, что вы хотите достигнуть.

Работа с возвращаемостью

Интересный кейс работы Facebook с возвращаемостью пользователей. Если перестать заходить в FB, то на следующий день стартует кампания по твоему возвращению. В первый день «разрыва» приходит ненавязчивое письмо с предложением посмотреть комментарий друга к его статусу. На следующий день уже три письма. На четвёртый те же три письма, но одно из них в виде дайджеста «только посмотрите сколько всего вы пропустили!».

Когда находишься с другой стороны и генерируешь гипотезы по повышению retention — всё это выглядит логично и здраво, метрики растут, все счастливы. Но когда смотришь со стороны пользователя, то замечаешь другое:

  1. Сервису плевать почему ты перестал заходить, никто не пытается это выяснить. После первых уведомлений я удалил приложение, чтобы дать сигнал мощнее, но тщетно.
  2. Сервис решает ровно одну задачу — вернуть тебя в виде циферки на счётчиках, для чего не гнушаются и кликбейтами. Ни о каком решении задачи и нанесении пользы речи не идёт.
  3. Тебя будут долбить уведомлениями даже если ты не подаёшь признаков жизни, потому что см. предыдущий пункт.

В общем, выглядит так себе. Но суть не в том, что в FB плохо работают с возвращаемостью (лучше многих, на самом деле). Хочу на этом примере предостеречь от двух ошибок, которые часто совершают продакты — дизайн для роботов и ошибка периметра.

Дизайн для роботов — это когда продакт так зарядился на оптимизацию метрик, что пользователь особой роли не играет, потому что он просто числа в результатах А/Б тестов. И получается так, что если полная дичь побеждает в эксперименте, то это уже не дичь, а научно доказанное улучшение.

Ошибка периметра — это когда есть UX в периметре твоего продукта, а есть какие-то не особо важные движения за периметром. И за периметром могут оказаться транзакционные уведомления, работа с поддержкой, оффлайн куски сценариев и так далее. За периметром продуктовое мышление не действует (какую проблему решаем, кто наш пользователь и всё такое) и там либо для галочки что-то делается, либо тот же дизайн для роботов включается.

А итог всего этого такой — в самый неподходящий момент пользователь задаётся вопросом: WTF!? А пользователи, которые таким вопросом задаются — это беда, даже если на графиках этого пока не видно.

Покерная модель оценки продактов

О «покерной» модели оценки результативности продакта. На самом деле, эта модель работает и для других менеджеров, не только продуктовых. Представьте себе игру в покер. Вам сдают карты, вы принимаете какие-то решения на основе своих карт и действий других игроков, получаете результат. Результат зависит от того, какие карты вам пришли, как вы ими распорядились и как распорядились своими картами другие игроки. Это упрощённая модель получения результата продактом:) Оценка результативности должна учитывать:

— ситуацию, имевшиеся возможности
— действия стейкхолдеров (внешних и внутренних)
— решения, принятые на основе этих факторов
— итоговый результат

Иногда потеря ставки на блайнде — это лучшее, что могло с вами случиться. Результат отрицательный, но вы сделали всё правильно. Именно поэтому оценки, основанные только на результате, не дают полной картины и могут работать со знаком минус.

О долгосрочных отношениях

У Uber есть программа лояльности для водителей — «Uber Pro». Водители делятся на четыре категории: partner, gold, platinum, diamond. Стартовому уровню «partner» (рейтинг не ниже 4.85 и не более 4% отмен заказов) положен пакет бонусов — cashback на топливо, скидки на сервис, помощь на дороге и прочее. Далее добавляется повышенная ставка за поездки и дополнительные ништяки. А недавно для двух топовых уровней добавили возможность бесплатно учиться в колледже.

Тут есть несколько интересных моментов. Во-первых, платформам важно строить долгосрочные отношения с обеими сторонами сделки и Uber это прекрасно понимает. Во-вторых, обратите внимание на уровни — все «премиальные», никто не чувствует себя вторым сортом. В-третьих, бонусная программа рассчитана как на стимулирование качества сервиса со стороны водителей, так и на долгосрочную привязку лучших водителей к Uber. Эдакий «just in time gamification», когда на разных этапах жизни стимулируют разное — сначала обучение и вовлечение, потом желаемое поведение, потом удержание.

Но у всего этого добра есть важный нюанс. У такси-платформ есть объективная информация об участниках сделки, потому что платформа сделку контролирует. А если привязывать программу лояльности к мутным сигналам (которые легко накручиваются), то вместо долгосрочных отношений и общей экосистемной благодати можно получить обратный эффект.