Уроки дилеммы заключённого

У дилеммы заключённого есть два интересных момента. Их, конечно, больше, но эти два мне кажутся самыми полезными.

Мысль о дилемме заключённого развивалась примерно так. Сначала была найдена оптимальная стратегия при многократных играх с базовыми простейшими правилами. Оптимальная стратегия — «око за око», первый раунд начинается с сотрудничества и дальше отвечаем сопернику тем, как он обходится с нами. Сотрудничает в текущем раунде — сотрудничаем в следующем, обманывает — обманываем. Но выяснилось, что стратегия плохо работает если в систему добавляются ложные сигналы. Показалось, что соперник нас обманул (на самом деле нет), обманываем в ответ и уходим в спираль эскалации. Появилась стратегия «око за око с прощением». Та же самая стратегия, но после нескольких раундов взаимного обмана пробуем вернуться к сотрудничеству, чтобы выйти из эскалации. Далее выяснилось, что эта стратегия не устойчива к намеренной эксплуатации. Появилась стратегия «око за око с прощением на базе репутации». В общем выяснилось, чем сложнее правила (чем ближе игра к реальной жизни), тем сложнее стратегии. В конечном счёте стратегии становятся адаптивными и называются «it depends». Так что первый урок дилеммы заключённого — нельзя свести комплексные проблемы к алгоритмическим решениям.

Второй урок — инверсия из той же истории. Эффективность и предсказуемость стратегии зависит от правил в системе. Чем их меньше и чем они однозначнее, тем легче сформировать эффективную стратегию. Отсюда и задача любого, кто стремится к эффективному взаимодействию внутри своей системы — максимально чётко обозначать правила и сводить их количество к минимуму.

Стратегия и предсказание будущего

При разработке стратегии часто совершают ошибку, которая сводит усилия на нет или, как минимум, снижает КПД. Ошибка простая — умные люди, которые учились в школах и университетах думают, что на любую задачу существует правильный ответ. Но на стратегическую задачу правильного ответа нет, потому что предсказать будущее не возможно. В момент совершения стратегического выбора мы начинаем влиять на будущее, формируя его. То есть, когда мы думаем про стратегию, то выкладываем на стол разные варианты будущего и затем выбираем то будущее, которые хотим притягивать.

Так что в стратегическом процессе нужно отталкиваться от базового алгоритма:

  1. Выложить на стол максимальное количество реалистичных вариантов будущего. Мы должны в этом будущем занимаем значимую часть, в чём бы ни выражалась значимость;
  2. Сделать выбор будущего, которое хотим строить. При этом  понимая, что правильного ответа не существует и выбор по сути не рациональный;
  3. Сделав выбор, отбросить сомнения и навалиться на создание выбранного будущего. То есть, организовать бескомпромиссное исполнение планов;
  4. Повторить процесс если какие-то из начальных предпосылок или гипотез оказались не верными.

Отсюда и самые частые проблемы со стратегией:

  1. При выборе на столе лежало мало вариантов и большинство из них — ничем не подкрепленные галлюцинации. Так что в выбранную стратегию мало кто верит;
  2. Выбор не сделан и разные люди притягивают разное будущее;
  3. Нет связи стратегии и исполнения. Боссы что-то решили, но эти решения слабо или никак не влияют на то, что делают люди на местах.

Ребрендинг Realtimeboard

Инструмент для совместной работы Realtimeboard сделал ребрендинг и стал Miro. Мне такие события интересны со стратегической точки зрения: зачем это нужно и какую пользу компании может принести. Тем более, что тут комбо — полный ребрендинг вместе с изменением названия. Oportunity cost у этой истории должен быть довольно высоким.

Силу бренда можно описать простой моделью: маркетинговые инвестиции * ценность продукта. Деньги на маркетинг закручивают снежный ком, а ценность продукта либо ускоряет, либо тормозит петлю обратной связи. Название и стиль играют косметическую роль. Для матёрых компаний ребрендинг может служить внутренним и внешним сигналом — мы меняемся, не стоим на месте, всё хорошо, не расходитесь. Ребрендинг быстро растущего стартапа в эту категорию не попадает. Другой частый случай, как в анекдоте — при наличии проблем, вместо необходимых системных изменений двигаем мебель. Это тоже не похоже на нашу ситуацию. Тогда, какая логика может стоять за ребрендингом в этом конкретном случае?

  1. Вижн продукта вышел за рамки понятия «доска» и менеджмент хочет уйти от этой привязки. На это явно указывают в официальных заявлениях, но ничем пока не подтверждают, ценностное предложение продукта не поменялась. Ключевой вопрос в этом случае — зачем инвестировать в ребрендинг до того, как валидировано новое ценностное предложение;
  2. Англоязычное смысловое название может мешать выходу в регионы, где английский знают совсем плохо. Даже если аргумент был на столе, это слабый аргумент. Никому это ещё не мешало;
  3. Слишком длинное название, сокращение которого уже имеет устоявшееся значение (RTB, real time bidding). Аналогично, слабый аргумент, на который со скепсисом смотрят American Express, Berkshire Hathaway и другие;
  4. Возможно, есть проблемы с привлечением на некоторых целевых рынках и проблемы приписываются бренду. Если такой аргумент есть, то вместо исследования истинной причины взяли то, что лежит на поверхности (см. модель силы бренда выше);
  5. Появились деньги на большой маркетинг, а бренд потерял любовь менеджмента по причинам 1-4 в любой комбинации. Так что перед большими вливаниями решили сделать перезагрузку. Мне этот мотив кажется наиболее вероятным.
  6. Пришёл новый директор по маркетингу и убедил совет директоров в том, что нужно делать ребрендинг с помощью разных комбинаций из аргументов выше. Я не верю в слабость совета директоров и менеджмента в этом конкретном случае, так что вариант маловероятен.

С точки зрения рационального инвестора все аргументы слабые. Заниматься косметикой в период, когда необходим максимальный фокус — так себе идея. Адаптировать бренд под не валидированное ценностное предложение — аналогично. Но есть ещё один важный фактор, далеко не рациональный — уровень веры/заряженности основателей. Если основатели верят в то, что ребрендинг критичен для будущего компании, то не важно какими аргументами они эту веру рационализируют. Но важно то, что подобные решения не бесплатны — основатели тратят свой политический капитал в совете директоров. И я склоняюсь к тому, что тут был как раз такой случай.