Про асимметрию знаний

И почему научить кого-либо чему-либо намного сложнее, чем кажется.

О разнице в знании/понимании часто говорят как о вертикальной плоской шкале — знает больше, знает меньше. Кроме того, что это дискриминирующая модель, она ещё и вводит в заблуждение — мол, достаточно просто рассказать человеку то, чего он не знает и человек поднимется по шкале выше.

Мне ближе модель многомерного графа, где наши знания в разных областях находятся в разных точках графа. Кроме текущей позиции есть путь, по которому мы к этой точке пришли. Вариантов пути к каждому узлу (и дальше от него) некоторое множество, поэтому граф многомерный (или скорее мультиверсный, но для относительной простоты модели сюда не пойдём). Граф нельзя хакнуть или точнее не всегда можно хакнуть. То есть, не достаточно просто получить информацию о нужном узле, чтобы на него переместиться из текущей позиции. Для понимания не достаточно информации, должны активироваться нужные связи, должен быть пройден некий оптимальный для конкретного случая путь до следующего узла. Поэтому мы можем многократно сталкиваться с похожей информацией в разных проявлениях и контекстах прежде чем получим (поймём, усвоим, интернализуем) знание из этой информации.

Проблема обучения и в качестве учеников, и в качестве учителей в том, что мы пытаемся хакать граф. То есть, просто давать или получать информацию по целевому узлу. Раздражаясь и переживая, что информация отскакивает или вязнет и перейти по графу не получается. Ещё одна проблема в том, что оптимальный путь заранее не известен, это всегда попытка применить лучшие практики, а если не получается, то просто нащупывать. Отсюда несколько моментов:
— Надо понять состояние графа до того, как учиться или учить;
— Не пытаться перепрыгнуть из одного узла в другой, а стараться пройти по промежуточным точкам даже если есть ощущение избыточности;
— Тратить на первые два пункта столько времени, сколько потребуется. К некоторым узлам нужно подбираться годами (см. квантовая физика);
— Для полноценной командной работы тратить время на активацию нужных узлов в графах. Но при этом не пытаться активировать их одними и теми же путями (тут некоторые могут вспомнить насколько плохо работает массовое корпоративное обучение).

О принципах

После статьи о роли CPO были вопросы про принципы — как они могут выглядеть и как помогают принимать решения. Лучше всего почитать «Принципы» Рэя Далио, где он подробно рассказывает не только про свои принципы, но и подход к их формированию. А я для иллюстрации приведу пример принципов, которых мы старались придерживаться в продуктовой команде Авито.

1. Отвечать можно либо за output, либо за outcome
Если делегируешь цель, то не диктуй способ достижения. Если делегируешь способ достижения, то бери на себя ответственность за цель.

2. Мотивация определяет поведение
Что оцениваешь, то и получаешь. Всегда думай о мотивации человека, чтобы понять его поведение. Хочешь изменить систему — измени поощрения внутри неё.

3. Какую проблему решаешь?
Любой человек должен думать как продакт, а продакт должен задавать себе 4 вопроса:
— Какую проблему решаешь?
— Откуда знаешь, что это проблема?
— Почему сейчас?
— Как поймёшь, что решил?

4. Фиксируй общие ментальные модели
Что вы в команде называете платформой, маркетплейсом, снежным комом? Как это выглядит? Нарисуй схему один раз, сохрани и смотрите на неё все вместе. Когда что-то поменяется — отредактируй.

5. Создавай среду, в которой соблюдается минимум правил
Сколько новых правил и процессов не плоди, всё зря, если они не соблюдаются. Перед тем, как искать новый инструмент, разберись почему не работает старый.

6. Комитетный дизайн — путь к посредственности
Хочешь все краски сразу, получишь серый. Решения, которые двигают прогресс вперёд, противоречивы. Кто-то пострадает, кто-то выиграет. Для принятия сильных решений нужен один конкретный ответственный за решение человек.

7. Сложные системы выросли из простых работающих систем
Не делай сразу сложно, делай так, чтобы заработало в простейшем виде.

8. Обратимые решения принимай быстро, необратимые — тщательно обдумывай
Действуй решительно и получай фидбек от реальности если решение обратимо. И бери на подготовку столько времени, сколько нужно, если решение необратимо.

9. Практикуй радикальную откровенность
Обратная связь — путь к улучшению. Говори правду и говори то, что думаешь. Лучше оказаться не правым или проявить излишнюю агрессию, чем лакировать реальность.

10. Если видишь, что получилось плохо — не запускай
Задай себе вопрос — мне нравится что получилось? Если нет, то не ищи оправданий для запуска фигни.

11. Постоянно развивайся
Технологии развиваются по экспоненте, а люди пока не умеют. До изобретения искусственного супер-интеллекта постоянно прокачивайся, чтобы не устареть раньше времени.

12. Аутентичность важнее «правильности»
Стремись понять себя и свои особенности, а не копировать кого-то. Быть не идеальным собой лучше, чем постоянно гнаться за каким-либо образом.

13. Вокруг такие же люди как и ты
Все боятся, ошибаются, расстраиваются и переживают. Все хотят быть счастливыми и избегать страданий. Так же как и ты. Люди ведут себя так, как ведут ровно потому же, почему ты ведёшь себя так, как ведёшь.

Про бессмертие

Одна из самых сильных мыслей, которые я прочитал за последнее время — фраза из книги «Мужество творить» Ролло Мэй: «Творчество — это мольба о бессмертии». Я думал про это несколько дней, в том числе про мотивацию в этом контексте.

Если мы не доживём до создания искусственного супер-интеллекта (который вместо того, чтобы нас уничтожить, всё же сделает человечество бессмертным), то единственная возможность бессмертия заключается в творчестве. Это стремление, которое помогает бороться с экзистенциальной тревогой, но с очень небольшой вероятностью успеха. Сделать что-то новое и осмысленное очень сложно. Так что творчество — это один из сильнейших мотиваторов, который может быть у человека.

Организации прикладывают огромные усилия уже даже не для того, чтобы люди умственного труда работали максимально эффективно и результативно, а просто для того, чтобы их просто удерживать. Популярность миссий для коммерческих организаций выросла на осознании того, что люди работают волонтёрами в некоммерческих организациях с большей отдачей и эффективностью. И получают от этого большое удовольствие, хоть и не получают никакой материальной выгоды. Но суть не в том, чтобы придумать миссию, часто абстрактную общую фразу за всё хорошее и против всего плохого. А в том, что сильных людей мотивирует решение значимых задач, где они не только участвуют в чем-то важном, но и делают это с применением своего творческого потенциала. Это поняли в некоммерческих организациях, когда начали привлекать не только руки, но и головы. Запрос на свободу творчества был не менее сильным, чем запрос на значимость миссии.

Так что лучшее, что мы можем сделать для мотивации сильных людей — это показать возможность бессмертия и дать им действовать с достаточной творческой свободой.

Друзья по переписке

Читая биографии выдающихся людей ловил себя на мысли, что завидую чему-то не очевидному. На Эйнштейне понял — завидую утерянной практике почтовой переписки. До интернета люди писали друг-другу письма и извлекали из этого большую пользу. Думать «об кого-то» в целом хорошая практика, а думать с асинхронной обратной связью ещё лучше. В биографиях регулярно встречаются предположения и факты, что многие выдающиеся идеи были сформулированы благодаря переписке. А некоторые цепочки писем опубликованы в виде книг.

Переписку вытеснили синхронные способы общения: сначала телефон, потом мессенджеры и видео. Вместе с синхронной коммуникацией появилось клиповое мышление. В итоге мы обмениваемся обрывками мыслей, полуфабрикатами в телеграфном стиле. Связно формулировать мысли и писать тексты теперь нужно только в форме коммуникации один-ко-многим вроде отчётов и статей.

Но асинхронную переписку стоит возродить. Причем именно с долгим циклом обратной связи. Например, одно письмо в неделю. Какой можно от этого получить профит:

— Делиться сложными идеями и мыслями с человеком, чьё мнение важно. У кого как, а я некоторые идеи не обсуждаю потому, что лень нормально сформулировать, а чаты эту лень только усиливают;
— Сам формат может склонять к тому, чтобы писать про большое и важное, а не сиюминутное и проходящее;
— Тренировать мышление в процессе формулирования мыслей и оборачивания их в текст. Учиться формулировать и излагать мысли. Не все хотят для этого вести блог или писать статьи;
— Дотянуться до ценных собеседников, у которых нет ни времени, ни желания сидеть в соц.сетях и мессенджерах;
— Тренировать терпение и снижать беспокойство от того, что нет сиюминутного ответа в коммуникации.

В общем, make эпистолярный жанр great again!

Лаунж-эффект

Есть одно интересное явление, которое приводит к серьёзному, далеко идущему недопониманию между людьми. В разговоре можно уловить момент, когда собеседник как будто отключается. Но не так, как если бы потерял нить разговора или не понимал сути сказанного. Я называю это лаунж-эффект, потому что мне в этот момент представляется, что у человека в голове играет лаунж, как в торговом центре или аэропорту. Этот момент означает, что разговор зашёл в зону неосознанной некомпетентности собеседника. Он перестал понимать, но не осознаёт этого. Получается интересный психологический трюк — то, что вы говорите, как будто бы имеет смысл для собеседника, но это не тот смысл, который вы вкладываете и общая суть разговора вызывает короткое замыкание. Это замыкание и вызывает лаунж-эффект.

В итоге вы поговорили и вроде бы поняли друг-друга, но на самом деле нет. Если бы было явное недопонимание или противоречие позиций, то с этим можно было бы поработать. Но ситуация замаскирована и дальше она может ухудшаться. Вы начинаете приписывать собеседнику злонамеренность действий, так как вы же друг-друга поняли, но он действует не так, как ожидается.

Сложность лаунж-эффекта в том, что его не так просто уловить и можно перепутать с тем, что человек просто отвлёкся на свои мысли. Но если момент пойман, то нужно сделать несколько шагов назад и откручивать логику повествования, получая явное подтверждение собеседника, что вы понимаете суть одинаково. Часто это тот самый момент, когда надо начинать рисовать на доске и использовать простейшие общепризнанные понятия.

О силе инверсии

Продолжаю рассказывать про полезные ментальные модели. Сегодня про инверсию. Чаще мы думаем о том, как добиться желаемого результата. Но можно идти от обратного: что нужно делать, чтобы не добиться результата или добиться его противоположности. Это и есть инверсия. Хочешь больше успевать делать за день — подумай, что нужно делать, чтобы успевать меньше. Частый сюрприз при инвертировании — ты уже делаешь то, что приведёт к отрицательному результату.

Некоторые задачи эффективнее решать именно от обратного, потому что бездействие может оказаться эффективнее действия. Например, если вы хотите развивать малый бизнес в регионе, то его можно поддерживать, а можно не мешать ему развиваться. Похожая история с инновациями в организации — можно стимулировать, а можно не препятствовать.

В теории решения изобретательских задач инверсию используют как одну из базовых техник. Сделать движимое недвижимым, твёрдое жидким, плоское выпуклым, холодное горячим. В наших реалиях инверсия тоже отлично работает, многие современные бизнес-модели построены на инверсии: сделать длинные сообщения короткими, платное бесплатным, сложное простым и так далее.

Немецкий математик Карл Якоби призывал инвертировать всегда, любую задачу, просто в качестве хорошей привычки. Позволю себе присоединиться к этому совету.

О нюансах мыслительного процесса

Если вы считаете, что много думаете (размышляете) в течение дня, то скорее всего ошибаетесь:) Размышления — это процесс медленного, «дорогого» мышления. Модель Канемана различает два типа мышления — интуитивное быстрое и контр-интуитивное медленное. Быстрое мышление достает из нейронной сети ответы на основе прошлого опыта и некоторых общих реакций (дают — бери, бьют — беги). Медленное мышление занимается анализом и синтезом, строит логические цепочки. Медленное мышление дорогое — нужны осознанные усилия, на которые тратится много энергии. Поэтому стремление включать его как можно реже биологически обосновано. В итоге, большая часть жизни проходит под управлением быстрого мышления. Под управлением автопилота.

Казалось бы, мы должны переходить в режим ручного управления если сталкиваемся с проблемой, которую нельзя решить интуитивно. Но это не так. Мы и сложные проблемы часто сводим к упрощенческим решениями, действуя автоматически. Доказательства вокруг нас, в своих и чужих не обдуманных поступках и решениях.

Ответом на эту проблему может быть осознанное выделение времени на размышления. Уоррен Баффет и Чарли Мангер выделяют до 80% рабочего времени на размышления и считают это ключевым фактором успеха Berkshire Hathaway. Фактически, они «передумывают» своих конкурентов.

Первые же попытки мыслить осознанно могут привести к печальному, но важному результату:) Осознанное мышление — это не так просто, как кажется интуитивно. И первое, что может помочь с осознанным процессом мышления — это визуализация или перевод в текст. Записывайте или рисуйте схемы, когда размышляете. Если нет возможности записывать, то можно проговаривать голосом (именно поэтому некоторым легче размышлять «об кого-то»). И вот тут наступает этап номер ноль на пути к беглому владению осознанным мышлением — переход от неосознанной к осознанной некомпетентности. Идти дальше или не нет каждый решает сам:)