Энергия заблуждения

Много раз задумывался о том, почему продакты неосознанно сопротивляются рациональному подходу ранней проверки гипотез. Когда выгоднее столкнуться с реальностью как можно раньше и не идти по тупиковому пути. Вроде очевидно, что выгоднее заранее понять ошибочность направления и не тратить силы. Но включаются странные иррациональные механизмы и мы уходим вглубь темы, часто вполне осознавая, что всё это может быть ошибкой. Эти механизмы срабатывают у всех, в том числе любителей рационального подхода типа меня. Но почему?

Моя основная версия была в том, что два фактора перевешивают рациональный риск сделать много лишней работы. Первый — невозвратные затраты (sunk cost); раз уж потратил время и силы, то надо закончить. Второй — психологическая сложность менять убеждения; я же не просто так эту гипотезу родил, она мне нравится, я в ней почти уверен. Но это всё что-то типа рационального объяснения иррационального поведения, на самом деле всё сложнее. Как минимум потому, что нет мерила истины и нельзя проверить гипотезу в бизнесе так же, как проверить гипотезу в точных науках. И тут в книге Андрея Зорина «Жизнь Льва Толстого: Опыт прочтения» наткнулся на отрывок, который дополнил пазл:

«В апреле 1878 года, через три месяца после публикации полного текста «Анны Карениной», Толстой поделился со Страховым своими чувствами:
…всё как будто готово для того, чтобы писать — исполнять свою земную обязанность, а толчка веры в себя, в важность дела нет, недостает энергии заблуждения, земной стихийной энергии, которую выдумать нельзя. И нельзя начинать. (ПСС, LXII, 410–11)
«Энергия заблуждения», которая поддерживала его труд, вырабатывалась верой, что его романы могут изменить мир или, что было для него не менее важно, его самого. В пору работы над «Войной и миром» эта энергия переполняла его, когда он писал «Анну Каренину», ему удавалось поддерживать ее в себе. Теперь никакие литературные планы не могли породить в нем подобного заблуждения.»

Энергия заблуждения — это прям в точку. Заблуждение, потому что мы не знаем будущего и не можем его просчитать. И энергия, потому что наша убеждённость в неизвестном будущем — это и есть топливо сегодняшней деятельности. Если погасить импульс заблуждения, то мы снова всматриваемся в пустоту, сталкиваемся с экзистенциальным микро-кризисом. Кроме того, что это в принципе не приятные ощущения, есть ещё и проблема курицы и яйца — энергия заблуждения может довести до того, что ты изменишь систему и в новой системе заблуждение перестанет быть заблуждением и становится новой нормой.

В отличии от точных наук, достаточный импульс заблуждения экспериментатора может изменить реальный, а не мнимый итог эксперимента. И вот к этому мы все подсознательно и стремимся — нам нужна энергия заблуждения, чтобы во-первых иметь смысл жизни (точнее, избегать микро-кризисов его отсутствия в конкретной части жизни) и во-вторых, чтобы менять-создавать, а не полировать-оптимизировать. Всё это в очередной раз привело меня к мыслям о том, что реально важно для продакта/предпринимателя. Не так важно уметь или знать что-то, важно быть заряженным конкретной темой и иметь достаточно энергии заблуждения, чтобы  создать что-то реально новое. Даже если все сегодняшние рациональные аргументы говорят о том, что ты занимаешься фигнёй.

Кто кого формирует

Взгляды и действия человека чаще отражают текущий контекст, а не формируют его. Кажется, что должно быть наоборот — мы вроде как стремимся в те условия, которые лучше всего соответствуют нашим взглядам. Но из-за того, что ситуации складываются из многих сложно взаимодействующих факторов, мы больше занимаемся формированием обоснования той ситуации, в которой находимся. Это частность когнитивного искажения, которое называют искажением в восприятии сделанного выбора или сhoice-supportive bias.

Чтобы далеко не ходить, мой собственный пример. Ещё пару лет назад я снисходительно посмеивался над взглядами основателей Basecamp, мол они топят за небольшие компании и соответствующие маргинальные способы управления, потому что не смогли масштабироваться. И считал, что работать дома не продуктивно, тем более строить распределённую организацию. Теперь, когда я работаю по большей части на себя и из дома, мои взгляды изменились. Не то, чтобы я полностью переобулся, скорее сменились акценты и эмоциональная окраска. Теперь я считаю, что такие взгляды вполне могут быть результатом осознанного выбора, а не следствием неудачи.

Практическая ценность этого знания в том, что часто мы пытаемся переубеждать (менять) людей, не изменяя ситуации, в которой они находятся. Например, руководитель хочет «взрослости» от подчинённого. Хочет, чтобы человек брал на себя ответственность и не нужно было его подпинывать. Руководитель ходит на тренинги по делегированию и проводит с сотрудником проникновенные 1:1, но продолжает ставить его в «детские» ситуации, ожидая, что сначала человек изменится и только потом можно будет давать ему «взрослые» задачи. Но ничего не меняется и руководитель жалуется на то, что никто ничего не хочет и ему не на кого положиться.

В таких делах детерминистских правил быть не может, но стоит помнить — мы и наши взгляды куда больше продукт текущей среды, чем среда продукт наших взглядов.

Про асимметрию знаний

И почему научить кого-либо чему-либо намного сложнее, чем кажется.

О разнице в знании/понимании часто говорят как о вертикальной плоской шкале — знает больше, знает меньше. Кроме того, что это дискриминирующая модель, она ещё и вводит в заблуждение — мол, достаточно просто рассказать человеку то, чего он не знает и человек поднимется по шкале выше.

Мне ближе модель многомерного графа, где наши знания в разных областях находятся в разных точках графа. Кроме текущей позиции есть путь, по которому мы к этой точке пришли. Вариантов пути к каждому узлу (и дальше от него) некоторое множество, поэтому граф многомерный (или скорее мультиверсный, но для относительной простоты модели сюда не пойдём). Граф нельзя хакнуть или точнее не всегда можно хакнуть. То есть, не достаточно просто получить информацию о нужном узле, чтобы на него переместиться из текущей позиции. Для понимания не достаточно информации, должны активироваться нужные связи, должен быть пройден некий оптимальный для конкретного случая путь до следующего узла. Поэтому мы можем многократно сталкиваться с похожей информацией в разных проявлениях и контекстах прежде чем получим (поймём, усвоим, интернализуем) знание из этой информации.

Проблема обучения и в качестве учеников, и в качестве учителей в том, что мы пытаемся хакать граф. То есть, просто давать или получать информацию по целевому узлу. Раздражаясь и переживая, что информация отскакивает или вязнет и перейти по графу не получается. Ещё одна проблема в том, что оптимальный путь заранее не известен, это всегда попытка применить лучшие практики, а если не получается, то просто нащупывать. Отсюда несколько моментов:
— Надо понять состояние графа до того, как учиться или учить;
— Не пытаться перепрыгнуть из одного узла в другой, а стараться пройти по промежуточным точкам даже если есть ощущение избыточности;
— Тратить на первые два пункта столько времени, сколько потребуется. К некоторым узлам нужно подбираться годами (см. квантовая физика);
— Для полноценной командной работы тратить время на активацию нужных узлов в графах. Но при этом не пытаться активировать их одними и теми же путями (тут некоторые могут вспомнить насколько плохо работает массовое корпоративное обучение).

О пользе фрустрации

Жан-Франсуа Борель, открывший полезные свойства циклоспорина, сказал в конце карьеры: учёный может называться учёным пока способен выносить постоянную фрустрацию. Это верно по отношению ко многим профессиям, но к продактам особенно. В нашем деле постоянная фрустрация — один из лучших маркеров того, что делаешь всё правильно.

Для нужного уровня фрустрации учёным приходится держать связь с реальностью (эксперимент) и подвергать идеи критике (рецензирование). Продакты более-менее освоились с экспериментами, но надо и рецензирование подтягивать. В своё время я подсмотрел у Эда Кэтмелла (президента DisneyToon, ранее Pixar) как это можно слетать простым способом. Проводится регулярная встреча продактов, где одни рассказывают что хотят делать, а другие критикуют всю логическую цепочку от решаемой проблемы, через метрики успеха до способа решения. Сначала очень больно (и становится очевидно, что большинство не готово к фрустрации), потом начинается хороший рост. Чтобы вместо рецензирования не получить набросы на вентилятор выберите модератора, знакомого с научным методом или на первое время возьмите со стороны.

Хочу отвечать за стратегию

Продакты хотят расти и рост в представлении многих заключается в том, чтобы «отвечать за стратегию». Но мало кто понимает что это значит. Есть два направления мысли. Оба направления не то, чтобы не правильные, скорее анестезирующие. Первое — концентрация на инструментах. Фреймворки, процессы, рынок, клиенты, конкуренты. Есть нужная информация и правильные инструменты — можно принимать стратегические решения. Второе — деньги. Если думаешь про деньги, то ты сразу стратег. Ко второму автоматически подмешивается первое, потому что нельзя думать про деньги без LTV, юнит экономики и всякого такого. Оба направления анестезируют по той же схеме, по которой программы MBA анестезируют будущих CEO. Инструменты и данные — это всегда хорошо, но проблема не в этом. А в том, что отвечать за стратегию — это брать на себя риски. И работать под давлением. Те, кто занимался чем-то соревновательным знают разницу между тренировками и соревнованиями. Особенно, если ставки велики. Стресс может сжечь ещё до выхода на дистанцию/площадку/ринг и всё, конец, не важно как ты был готов, что знал и какие результаты показывал.

Бен Хоровиц писал, что в бытность свою СЕО спал как ребёнок: просыпался среди ночи и орал. Предприниматель делает большую ставку, денежную и моральную. Он уже должен инвесторам/ кредиторам, должен семье, сотрудникам, клиентам. Каждое решение может стать последним для компании. И вот в этих условиях к нему приходит продакт и предлагает «отвечать за стратегию». То есть, принимать решения, которые могу убить компанию. В чём риски этого продакта, что у него на кону? Премия, опционы, репутация (тут смех зала)? Эти ребята в разных вселенных и играют по разным правилам. Про это важно помнить когда разговор заходит о микроменеджменте фаундера или об ответственности за стратегию. Эти же проблемы, кстати, возникают когда за будущее компании отвечают наёмные менеджеры, у которых риски близки к нулевым. Чтобы принимать важные решения, шкура должна быть на кону. И тогда любая инструментальная проблема становится тривиальной. Не знаешь чего хотят клиенты? Метнулся и поговорил. Не знаешь как рассчитывается юнит-экономика? Погуглил. Отсюда и фаундеры, которые за пару лет бизнеса знают про lean startup больше, чем синьор принципал продакты с 10 летним опытом работы (за клавиатурой, не подключённой к компьютеру).

Вывод из этого, как обычно, простой. Хочешь отвечать за стратегию — будь готов принять последствия стратегических решений. Впрыгнуть в лодку к предпринимателю — это взять на себя риски, близкие по смыслу к его рискам. Все интуитивно понимают, что предпринимательство связано с лишениями, но большой потенциальной выгодой. Это же справедливо и по отношению к продактам, которые хотят принимать самостоятельные стратегические решения. И отсюда же вывод для предпринимателей: пока ты в лодке один и вокруг только комментаторы в шезлонгах со смузи, не стесняйся рулить сам и не слушай нытьё про микроменеджмент и отсутствие роста.

Мотивация (снова) определяет поведение

Вот уж точно, мотивация определяет поведение. Я так много рассказывал другим как делать продукты и строить организации, что почти поверил в то, что сам буду делать «правильно» когда настанет время. Время настало, но вместо постоянного общения с пользователями, быстрого прототипирования и проверки гипотез я угораю по фичам, прикольным технологиям и clean/neat/dribbble-bullshit интерфейсам. Вместо прототипа на коленке у меня Vue, Node, Koa, Mongo и все их друзья. Ну просто потому, что это прикольно! И руками что-то делать прикольно, и щупать всякие штуки, которые сделали за то время, что я не открывал гитхаб.

Зачем я всё это рассказываю. Во-первых, в очередной раз убеждаюсь насколько важна мотивация акторов внутри системы. Всегда важно понимать что движет человеком, только так можно понять делает он фигню или нет. «Фигня» и «правильно» могут существовать только в контексте целей, а не как абсолютные понятия. И второй момент — удовольствие от процесса и важность самого процесса. Мы так долго убеждали друг-друга в важности результата, что сами в это поверили. На самом деле результат в комплексных (непредсказуемых) системах намного вероятнее, если процесс его достижения приносит удовольствие.

Сложности предпринимательства

Раз уж я теперь предприниматель, то пора травить байки про предпринимательство.

Многие опасаются сложностей с открытием юр.лица, бухгалтерией, налогами и отчётностью. На самом деле, всё предельно просто. Нормальный банк для бизнеса откроет ИП за тебя удалённо и максимально комфортно. Там же есть бухгалтерия и налоги. Никаких очередей, многостраничных документов и казённых учреждений. Не надо бояться базового сценария, там уже давно всё хорошо. Работай, пожалуйста, дорогой предприниматель. Настоящие приключения начнутся если что-то пойдёт не так. В моём случае приключения случились не из-за кривых правил или чиновников, а из-за родных багов в информационных системах.

Когда-то я уже был ИП и завязал, закрыв юр.лицо. Потом сменил прописку и «переехал» в другую налоговую и пенсионный фонд. Во время переезда с данными что-то пошло не так и мои налоги и отчисления переехали только частично. После чего стали начисляться пени. Открыв новое ИП я узнал, что счёт в банке открыть не могу, потому что действует «приостановка» — запрет юр.лицу на использование банковских счетов и открытие новых до погашения долгов. Вот тут я и попал из диджитал мобайл кастомер центрик финтеха в реальность.

Умные люди подсказали, что в этой ситуации не достаточно просто заплатить долги. Если в системе что-то сломалось один раз, то может сломаться снова. Так что надо чинить первопричину. За время прохождения квеста я был в нескольких отделениях налоговой и пенсионного фонда, стоял в очередях, писал заявления, звонил по телефону, оплачивал пени в размере 1 копейки и делал другие непривычные вещи. И это, наверное, лучшее, что может случиться на старте — ты видел всякое, знаешь как и что в системе работает, а тебе за это ничего не будет кроме потери времени. Стоит включить в курс молодого предпринимателя, чтобы диджитал-мобайл не казался нормой жизни.

Ну и два вывода по итогам приключений:

  1. Системы автоматизации у налоговиков крайне нестабильны, всё регулярно падает и не работает неделями. Когда не работает автоматизация, люди работают руками. Людей пока хватает, но «автоматизации» становится всё больше, а ручного привода меньше. Раньше можно было снимать блокировку счетов вручную если человек принёс бумажную квитанцию, сейчас нет. Раньше нужно было знать, что делать при блокировке счетов на один день, сейчас всё идёт к тому, что нужно иметь план действий в случае блокировки счетов на неделю.
  2. Первое, с чем ты сталкиваешься в государственных учреждениях — удивительный микс хамства и безразличия. Но если относиться к людям по-человечески, то происходит магия — тебе перестают хамить и начинают помогать. Магия начинается, если ты изначально доброжелателен, вежлив и продолжаешь таким быть даже в ответ на хамство.

В общем, стать предпринимателем не так сложно, как кажется. А вот быть им немного стрёмно. Ну и тем, кто пишет отвратительный софт для гос.учреждений, посылаются скорби.

Итоги прочитанного за полгода

Давно не писал про книги. За первые полгода прочёл всякое, из прочитанного могу рекомендовать четыре книги:

  1. «Стратегическое мышление», Геннадий Константинов. Собирал картину из кусочков, а тут вдруг всё сложилось. То ли книга удачная, то ли время пришло. Было бы интересно узнать мнение тех, кто будет читать про стратегическое мышление первый раз.
  2. «Poor Charlie’s Almanack», Peter Kaufman & Ed Wexler. Тема ментальных моделей и кросс-дисциплинарности набирает обороты, а набирать начала с этой книги. Склад мудрости и отсылок ко всякому интересному. По итогам — рекордный рост списка для чтения.
  3. «Thinking in Systems», Donella Meadows & Diana Wright. Читать всем, кто не знаком с системным мышлением или знаком поверхностно. Первая треть покажется очевидной и захочется бросить, но дальше лучше.
  4. «12 Rules for Life», Jordan Peterson. Этот дяденька до сих пор вызывает много яростных споров в американском сегменте интернета. Видимо потому, что фундаментально противоречивая тема «личностного роста» раскрывается не в стиле Тони Роббинса. Мне хорошо зашло. Не потому, что узнал что-то новое, а потому, что про это всё надо себе регулярно напоминать в разных формах.

Про остальные книги можно почитать тут.

О принципах

После статьи о роли CPO были вопросы про принципы — как они могут выглядеть и как помогают принимать решения. Лучше всего почитать «Принципы» Рэя Далио, где он подробно рассказывает не только про свои принципы, но и подход к их формированию. А я для иллюстрации приведу пример принципов, которых мы старались придерживаться в продуктовой команде Авито.

1. Отвечать можно либо за output, либо за outcome
Если делегируешь цель, то не диктуй способ достижения. Если делегируешь способ достижения, то бери на себя ответственность за цель.

2. Мотивация определяет поведение
Что оцениваешь, то и получаешь. Всегда думай о мотивации человека, чтобы понять его поведение. Хочешь изменить систему — измени поощрения внутри неё.

3. Какую проблему решаешь?
Любой человек должен думать как продакт, а продакт должен задавать себе 4 вопроса:
— Какую проблему решаешь?
— Откуда знаешь, что это проблема?
— Почему сейчас?
— Как поймёшь, что решил?

4. Фиксируй общие ментальные модели
Что вы в команде называете платформой, маркетплейсом, снежным комом? Как это выглядит? Нарисуй схему один раз, сохрани и смотрите на неё все вместе. Когда что-то поменяется — отредактируй.

5. Создавай среду, в которой соблюдается минимум правил
Сколько новых правил и процессов не плоди, всё зря, если они не соблюдаются. Перед тем, как искать новый инструмент, разберись почему не работает старый.

6. Комитетный дизайн — путь к посредственности
Хочешь все краски сразу, получишь серый. Решения, которые двигают прогресс вперёд, противоречивы. Кто-то пострадает, кто-то выиграет. Для принятия сильных решений нужен один конкретный ответственный за решение человек.

7. Сложные системы выросли из простых работающих систем
Не делай сразу сложно, делай так, чтобы заработало в простейшем виде.

8. Обратимые решения принимай быстро, необратимые — тщательно обдумывай
Действуй решительно и получай фидбек от реальности если решение обратимо. И бери на подготовку столько времени, сколько нужно, если решение необратимо.

9. Практикуй радикальную откровенность
Обратная связь — путь к улучшению. Говори правду и говори то, что думаешь. Лучше оказаться не правым или проявить излишнюю агрессию, чем лакировать реальность.

10. Если видишь, что получилось плохо — не запускай
Задай себе вопрос — мне нравится что получилось? Если нет, то не ищи оправданий для запуска фигни.

11. Постоянно развивайся
Технологии развиваются по экспоненте, а люди пока не умеют. До изобретения искусственного супер-интеллекта постоянно прокачивайся, чтобы не устареть раньше времени.

12. Аутентичность важнее «правильности»
Стремись понять себя и свои особенности, а не копировать кого-то. Быть не идеальным собой лучше, чем постоянно гнаться за каким-либо образом.

13. Вокруг такие же люди как и ты
Все боятся, ошибаются, расстраиваются и переживают. Все хотят быть счастливыми и избегать страданий. Так же как и ты. Люди ведут себя так, как ведут ровно потому же, почему ты ведёшь себя так, как ведёшь.

Что важно помнить про OKR

Сейчас многие начинают использовать OKR, так что самое время напомнить про важное. OKR — это тактический инструмент. Цели превращают стратегический замысел в операционку для всех участников. Сначала замысел, потом операционализация. OKR для целей примерно то же, что Jira для бэклога. Если бэклога нет, то Jira не поможет.

OKR часто как раз и подсвечивает, что цели не к чему крепить. То есть стратегического замысла либо нет, либо он нормально не сформирован. Чаще всего OKR вытаскивает на поверхность кризис стратегии. По себе знаю, что принять это не просто. Сначала ты этого просто не осознаёшь, потом долго отрицаешь. Так вот, чем быстрее признаете стратегический кризис, тем быстрее начнёте заниматься ключевой проблемой, а не комфортным «внедрением» инструмента, который всех спасёт. Не спасёт.

Поэтому мне не нравятся книги про OKR, которые ставят на первое место способ целеполагания, а не сами цели. Google и Intel добивались успеха не потому, что они свои цели заворачивали в определённый формат. А потому что их цели росли из сильной стратегии, которая у них была.